Lvmh Structure D Organisation Lvmh

Dehez Georges Epinette Patrick Giraudeau Christophe Rauturier François Subrenat Mario Teixeira Bernadette Thomas Denis Torregrossa Emmanuel Phelut Remy Bariety Société Générale Valeo EDF St Gobain Alstom Groupement des Mousquetaires Thomson PSA LVMH Arcelor Mittal EDF Essilor CIGREF CIGREF Ce document a été rédigé par Stéphane Rouhier, chargé de mission au CIGREF 3 Exemples d’Offshoring Retours d’expérience et leçons apprises au sein de grandes entreprises Sommaire 1 Les facteurs

visibilité de croissance et de rentabilité attention aux actionnaires pression des investisseurs institutionnels 2- Domaine d’activité où va être présente l’E ? Les positionnements sont très différents : il y a 1 dominante et les autres. Ex : LVMH ou Danone : multiactivités Quelles activités je revends, j’investis ? : questions à se poser en stratégie Ex : Bouygues (cf powerp) Ou encore : suez/ Envirolia/saur (assainissement de l’eau, cédée en 2006 (10%) ) Ex : PPR veut se débarasser de

milliards d’euros) devant la Chine (52.4 milliards). Mais l’OCDE ajoute qu’en termes nets, toujours au chapitre des investissements, les sorties ont dépassé les entrées de 16.7 milliards d’euros. 3 4 Lafarge, Saint Gobain, Arcelor, L’Oréal, Total, LVMH, etc…ont consolidé leur statut au niveau mondial. en valeur, la production industrielle est passée de 20.5% du PIB en 1980 à 14.3% en 2002. Entre 1980 et 2001 l’emploi industriel est passé de 21% du total à 14%. Il est toutefois difficile de savoir

75 % des cas. La revue critique de la pertinence des dispositifs mis en œuvre tout comme l’évaluation régulière des dispositifs de maîtrise des risques, couvrant à la fois les risques majeurs de l’entreprise et les principales composantes de son organisation, sont utiles afin de s’assurer de leur bon fonctionnement opérationnel et du correct dimensionnement des moyens dédiés à la gestion des risques de l’entreprise. Au delà du fait que 94 % des entreprises disposent d’une département audit interne

.......................................... Gestion et accompagnement du changement Jérôme Duval-Hamel ..................... PARTIE 8 ORGANISATION Albert David ........................................... Pierre Romelaer .................................. Albert David ........................................... 389 395 415 Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 FINANCE Marc Bertonèche .............................. Marc Bertonèche .........

flexibilité dans la localisation des différentes étapes d’un processus de production. La production de la multinationale va donc être conçue et contrôlée au niveau mondial en passant par trois canaux :    La production captive ou organisation verticale intégrée, c’est-à-dire une production réalisée en interne par une filiale de la FTN, ou une entreprise affiliée ou une succursale étrangère. Cette méthode permet au groupe de contrôler la totalité de son processus de production (savoir

pense pas de la même façon qu’un juriste (il va âtre dans les choix légal ou non) par exemple. Si dans une organisation il y a une diversité cognitive (soit des profits différents) c’est positif car ça ouvre des solutions diverses. Cependant trop de diversité cognitive peut créer des coûts car les gens ne se comprennent pas suite à leur formation différente. Toutes les difficultés des organisations c’est de faire vivre ces cartes diverses tout en arrivant à gérer quand il y en a trop. Pour cela il faut

Duval-Hamel ..................... 337 PARTIE 7 PARTIE 8 345 369 ORGANISATION Albert David ........................................... Pierre Romelaer .................................. Albert David ........................................... 389 395 415 FINANCE Les fondamentaux Fusions-acquisitions L’incertitude comme source de valeur PARTIE 10 311 RESSOURCES HUMAINES Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 287 Marc

pour laquelle les individus peuvent choisir de créer des entreprises, des partenariats et d'autres entités commerciales plutôt que la négociation bilatérale par des contrats sur un marché. Étant donné que la production pourrait continuer sans organisations, Coase va se demander pourquoi et dans quelles conditions doit-on s’attendre à voir des entreprises émerger ? Comme les entreprises modernes ne peuvent émerger que lorsqu’un entrepreneur commence à embaucher des salariés, l'analyse de Coase procède

internationale : le cas Burberry Sommaire I. Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité 1 1. Signalétique : 1 2. Données chiffrées de l’entreprise 3 3. Secteur et concurrence 4 4. Formes de présence à l’international 6 II. Organisation de la dimension internationale 8 III. Portefeuille commercial 10 IV. Commercialisation et réseaux de vente 14 V. La fixation des prix burberry 21 VI. Politique produit 22 VII. Stratégie internationale 25 VIII. Analyse et synthèse des différents