Lvmh Ressources Et Competence

entreprises du CAC 40 est, au 1er janvier 1999 : 47 % (institutionnels) pour Accor, 75 % (Alliance 51,5 %) pour AGF, 44 % (Royaume-Uni 17 %, Etats-Unis 11 %) pour Axa, 40 % pour Bic, 29,3 % (institutionnels) pour Canal +, 40 % pour Danone, 18,1 % pour LVMH, 40 % pour Peugeot, 50 % (Royaume-Uni 15 %, Etats-Unis 10 %) pour Suez-Lyon, 47,68 % (zone euro 30,55 %) pour Vivendi (Baudru et Morin, 2001). Pourquoi privilégier les actionnaires (approche shareholders value) au détriment des autres parties prenantes

Claude MULSANT Groupe ESSEC Nom : Mulsant Prénom : Claude Directeur de thèse : Jean-Luc CERDIN Thèse professionnelle pour l’obtention du titre de M.S. Ressources Humaines Le Knowledge Management Le 8 décembre 2004  Cercle Magellan – Rapport Knowledg Management 2004 – Tous droits de reproduction réservés 1 Sommaire Claude MULSANT SOMMAIRE RESUME MANAGERIAL...................................................................................................................................

de qualité, d’innovation… on arrive à un produit vulgairement ressemblant, de mauvaise qualité, dangereux, illégal… que paradoxalement bon nombre de personnes acquiert avec plaisir. Ainsi, j’ai eu le plaisir de réaliser ce mémoire grâce aux compétences acquises durant cette année en alternance. En effet, les cours suivis au sein de la formation de marketing, mon stage dans la société de prêt-à-porter CYRILLUS et les recherches effectuées m’ont permis d’étudier, de comprendre et de fournir un travail

faisons-nous, par rapport aux autres ? », l’objectif étant de déterminer par grande fonction les forces et faiblesses de la firme et sa ou ses compétences(s) distinctives(s). L’identification de ces différents aspects permet : ✓ De porter remède aux défauts susceptibles de compromettre le développement futur. ✓ De bâtir une stratégie sur ses compétences distinctives (sur ses forces) 1. LA CULTURE DE L’OREAL Elle se caractérise par trois traits distinctifs : une culture

clientèles ou encore la formation du personnel. Ces activités plus étroites que les << domaines de compétence>> tels que le marketing… la recherche et développement, entraînent des coûts et créent de la valeur pour le client. Il serait simpliste de croire qu’il est possible de d’établir une distinction entre , des éléments prétendument plus durable tels que ses savoir faire, son image de marque ou ses compétences organisationnelles qui sont des éléments étroitement mêlées au sein de la notion d’activité

pour sa disponibilité, sa patience, sa réactivité et surtout ses judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion. De plus, je tiens à remercier Mademoiselle Magali Courbis Poncet, Responsable des Ressources Humaines et Mademoiselle Maud Phalip, Assistante des Ressources Humaines de l’hôtel Hilton de Lyon pour avoir mis à ma disposition l'ensemble des informations nécessaires à la bonne réalisation de mon mémoire et m’avoir apporté leur soutien dans le choix de mon sujet de mémoire

puissance. · attractivité : population formée, bassin de consommation, centres financiers (innovation)...· innovation : dans ces espaces productifs on retrouve des clusters d’innovation comme à la Silicone Valley. · recherche des nouvelles ressources : ex: chercher du pétrole, zone encore non-exploitée, ou ex: Brésil, fronts pionniers, agricole -&gt; mettre en valeur de nouveaux espaces. ex: Maroc, énergie solaire au désert. =&gt; contribue

anticiper, à accompagner, et qui, au final, quand elle déploie des moyens, vont à l’encontre des objectifs initiaux. Les facteurs explicatifs des échecs lors des réingénieries sont multiples. Comme en témoignent les nombreuses analyses, l’absence de compétence et le défaut de motivation à vouloir gérer le facteur humain sont les principales causes d’échecs organisationnels. Quand ces deux facteurs sont combinés lors d’un changement, ils ont obligatoirement des conséquences funestes pour l’entreprise.

progressivement dépouillé de ses compétences par les collectivités territoriales (commune, département, région). Néanmoins, cette perte progressive de compétence est principalement voulue par l’Etat lui-même. Autrement dit, les collectivités vont exercer des compétences qui ne sont pas prévus par la loi (les relations internationales, la lutte contre le chômage et le développement). Dès que ces collectivités territoriales démontrent leur capacité d’exercer ces compétences, l’Etat entérine la pratique

aurait certainement été une bonne solution si le marché avait été suffisant pour rentabiliser un successeur compétitif du 747� Il est très risqué pour un constructeur d’avions de s’engager seul sur un tel projet, qui nécessite de mobiliser des ressources colossales pour un avion qui ne trouvera peut-être pas un marché suffisant pour amortir de tels investissements� L’alliance est donc un bon moyen de partager le poids des investissements et répartir les risques� À l’inverse, si chacun des deux