Les Dix Roles Du Cadre Par Mintzberg

PERCEPTION DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES PME................... 98 LA CARTOGRAPHIE COGNITIVE...................................................................... 243 II. 5. 6. UNE ENQUÊTE SUR LA PERCEPTION DES DIRIGEANTS DE PME ...... 308 VERS UN CADRE MÉTHODOLOGIQUE APPROPRIÉ..................................... 310 ANALYSES DES CARTES COGNITIVES, CARACTÉRISTIQUES PRINCIPALES ........................................................................................................ 333 7. 8. PROPOSITIONS

de production), un système complexe, composé lui-même de sous-systèmes. L'entreprise est un système concret (ensemble de machines, d'hommes) et abstrait (développement de la notion de culture d'entreprise). L'entreprise est un système organisé (Mintzberg). L'entreprise est un système ouvert (elle est en relation constante avec son environnement, elle en puise les ressources et subit les contraintes). L'entreprise présente une diversité d'états possibles puisqu'elle est en perpétuelle mutation. L'entreprise

classiqueet une critiqueUn document produit en version numérique par Mme Marcelle Bergeron, bénévoleProfesseure à la retraite de l’École Dominique-Racine de Chicoutimi, Québecet collaboratrice bénévoleCourriel : mailto:mabergeron@videotron.ca Dans le cadre de la collection : "Les classiques des sciences sociales"dirigée et fondée par Jean-Marie Tremblay,professeur de sociologie au Cégep de ChicoutimiSite web : http://classiques.uqac.ca/ Une collection développée en collaboration avec la BibliothèquePaul-Émile-Boulet

| |Dans une très petite entreprise, le dirigeant peut vérifier directement que les tâches se déroulent de la manière qu'il juge | |appropriée. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement mutuel entre les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent | |rapidement inadaptés lorsque la taille de l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut | |guère les appliquer qu'à des parties de l'entreprise.

de matière Remerciements Table de matière Introduction 1 Partie A: 4 Fondements théoriques et stratégiques des réglementations bancaires internationales 4 Chapitre 1 : 4 La réglementation prudentielle internationale 4 Section 1: 4 1. Cadre réglementaire international de l’activité bancaire 4 1.1. L’histoire de la réglementation prudentielle internationale 4 1.2. Pourquoi règlementer les banques 8 1.2.1. Aléa de moralité 8 1.2.2. Anti-sélection 9 1.2.3. L'harmonisation

Secteur N° 16 : dernier date de formation Secteur N° 17 : la formation Secteur N° 18 : le travail de groupe Secteur N° 19 : le souhait de travailler en groupe de travail Secteur N° 20 : la cohésion objective de l’entreprise et engagement du cadre Secteur N° 21 : l’engagement des cadres par rapport aux objectifs Secteur N° 22 : résultat de travail Secteur N° 23 : les motifs d’insatisfaction Secteur N° 24 : les facteurs de motivation Secteur N° 25 : la fidélité des cadres à l’entreprise

mis sur pied un système destiné à entraver par des droits protecteurs l’importation des produits fabriqués étrangers et de voir dans la douane l’instrument idéal pour mener une politique économique protectionniste, il est certain qu’aujourd’hui les rôles de la douane à travers le monde ont changé face à la baisse des droits, aux démantèlements tarifaires progressifs, au triomphe de l’économie du marché et à la mondialisation. La douane est en fait investie de plusieurs missions, dont les missions essentielles

performance 1- Définition et objectifs 2- Construction et mise en place des indicateurs de performance 3- Caractéristiques d'un indicateur 4- Les critères de sélection V- Les tableaux de bord : le pilotage de la performance 1-Rôles et fonctions des tableaux de bord 2- Les utilisations possibles 3- Les principaux acteurs concernés 4- Le pilotage des entreprises par les tableaux de bord VI- Les méthodes d’évaluation de la performance industrielle VII- Commentaire et

. . . . . . . p. 9 • Quelques aspects des RH dans les PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 10 • La gestion des compétences dans les PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 11 4 - L’enquête • Le cadre d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 12 • Les modes d’enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13 5 - Présentation des 11 cas

nos voyages d’études au Burkina Faso et aux Pays Bas, ont fini par nous convaincre de la nécessité à approfondir la thématique du management des organisations en Afrique, qui avait été préalablement entamée pendant une dizaine d’années, dans le cadre du projet MHO/RUG, par le Prof. Dr Luchien Karsten et le Dr Bartjan Pennink. La mixture du regard de « l’œil bleu » (occidental) et de « l’œil noire » (africain), nous a permis d’aboutir aux résultats de recherche contenus dans la présente thèse