La Régionalisation Avancée Un Choix Stratégique

78 V. IDENTIFIER LES CLUSTERS MONDIAUX DANS CINQ THEMATIQUES CLES .......................................... 81 V.1 V.2 V.3 Les principes directeurs de la selection .................................................................... 81 Le choix des thématiques (technologiques ou sectorielles) .................................... 83 Résultats géographiques : un jeu de cartes mondiales ............................................ 87 V.3.1 Une sélection de 250 clusters au prix de compromis

................ 46 Chapitre II : Vision et Orientations stratégiques............................................................. 48 2.1. Vision ................................................................................................................................. 48 2.2. Défis, atouts et opportunités ............................................................................................. 52 2.3. Orientations stratégiques .........................................................

................ 46 Chapitre II : Vision et Orientations stratégiques............................................................. 48 2.1. Vision ................................................................................................................................. 48 2.2. Défis, atouts et opportunités ............................................................................................. 52 2.3. Orientations stratégiques .........................................................

http://graphi-Chlo.blogspot.com/ Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-053832-4 Préface La légitimité de la mise en œuvre par les institutions culturelles des moyens d’action stratégiques et opérationnels proposés par le marketing a considérablement évolué au cours des vingt dernières années, dans le sens d’une plus grande acceptation fondée sur une meilleure compréhension. Cependant, l’ancrage historique du marketing dans l’activité

future de cette institution retenue finalement est l’option de banque de développement communal. Ceci devrait passer par sa transformation en société anonyme. Cette réforme permettrait l’ouverture du capital du Fonds à un ou plusieurs partenaires stratégiques qui pourraient lui apporter les synergies nécessaires en termes de ressources et, éventuellement, de savoir-faire et de réseau. D- La réforme des marchés de capitaux Au terme de pratiquement une décennie de fonctionnement du marché des capitaux

et la régionalisation de la production. Le centre collabore également avec le MINAGRIE pour réaliser les analyses de sol et les diagnostics phytosanitaires dans ses laboratoires. Le principal objectif de ce centre est de produire des recherches dont les résultats pourront contribuer de manière significative à éclairer les décideurs dans le domaine agricole (Ntihabose, 2008). Malgré une forte diminution des activités de recherche du centre depuis les années 1990, la demande pour des avancées technologiques

nécessité de renforcer la contribution de l’investissement à la croissance en stimulant les taux d’investissement, en améliorant la productivité des investissements, actuels et nouveaux, et en veillant à ce que l’investissement aille à des secteurs stratégiques et prioritaires jugés essentiels pour la transformation économique. Il souligne également l’importance qu’il y a à renforcer les liens entre entreprises locales et entreprises étrangères, à endiguer la fuite des capitaux pour libérer davantage

pendant le stage PARAGRAPHE II : Difficultés rencontrés pendant le stage SECTION 2 : apports du stage PARAGRAPHE I : Apports personnels PARAGRAPHE II : Apports du CNRA PARAGRAPHE III : Intérêt du sujet & délimitation I-I) choix et intérêt du thème I-II) délimitation SECTION III : Méthodes & techniques de travail PARAGRAPHE I : Méthodes PARAGRAPHE II : Techniques DEUXIEME PARTIE : QUELLE EST LA POLITIQUE MANAGERIALE POUR SUSCITER LES COMPETENCES AU SEIN

intergouvernementalistes – selon lesquels les gouvernements sont des acteurs rationnels et n’acceptent les contraintes liées à l’intégration européenne que dans la mesure où ils anticipent des bénéfices nationaux6 – ou encore aux travaux sur les usages stratégiques de l’Europe7. Ces deux perspectives sont intéressantes, mais insuffisantes à elles 1. Voir par exemple : Stéphanie Mignot-Gérard, Christine Musselin, Chacun cherche son LMD : l'adoption par les universités françaises du schéma européen des études

et ainsi à lui formuler des propositions d’actions. La place dans l'organisation de l'assistant de gestion lui impose d’avoir une perception globale de l’activité de la PME, d’inscrire son action dans le respect de sa culture et de ses objectifs stratégiques. Il contribue à la valorisation de l'image de l'entreprise. II.1.2. Les activités constitutives de sa mission La mission de l’assistant de gestion comporte deux types d’activités : • Les activités de soutien au chef d’entreprise Ces activités