La Diversification Des Activités Bancaire Est Elle Un Modèle Pertinent

Christophe Heuzet - Julie Barciet DESS Ingénierie Financière 2003 / 2004 Mémoire d’entreprise 1 Sommaire du rapport d’entreprise Sommaire Introduction 1 4 PARTIE 1 : PRESENTATION DU GROUPE SOCIETE GENERALE. 1.1. Le groupe 1.2. Les activités 1.3. L’actionnariat 1.4. L’histoire récente 5 5 6 7 PARTIE 2 : ANALYSE GLOBALE DU GROUPE SOCIETE GENERALE. 2.1 . Analyse interne - Forces et faiblesses. 9 2.2 . Analyse externe - opportunités menaces 10 2.3. La Stratégie

constituent désormais la troisième économie du Moyen-Orient derrière l’Arabie saoudite et l’Irak. Ils se démarquent des autres pays du Moyen-Orient par la diversification de leur économie, tirée essentiellement par les services (commerce international, transport aérien, tourisme, activités financières) qui représentent plus de 40 % du PIB. La diversification s’étend également à l’industrie (aval pétrolier, aluminium, sidérurgie) et à l’immobilier, qui attirent une large clientèle régionale et internationale

doit non seulement ouvrir plus largement ses portes aux plus importants pays émergents mais elle doit aussi s'ouvrir systématiquement aux pays plus pauvres. Les institutions de Bretton Woods ellesmêmes reconnaissent que ceci les rendrait plus pertinentes face aux réalités si diverses de la communauté mondiale d'aujourd'hui, face aux problèmes du changement climatique et de la réduction de la pauvreté. Le rythme des changements à cet égard devrait donc être accéléré » ( Les Echos p11). - La régulation

les modalités de mise en oeuvre, la temporalité, les enjeuxet les conséquences respectifs du contrôle de gestion et de l'évaluationconduisent naturellement à les distinguer.- le contrôle permanent exercé par les agents, à tous niveaux, surleurs activités, constitue la condition première d'efficacité desorganisations. La qualité de ce contrôle met en jeu de nombreuxfacteurs : les compétences des acteurs, la conception des processusopératoires, les méthodes retenues, les choix technologiques etorganisationnels

TTUU3. TTUU3.1. TTUU3.2. TTUU3.3. TTUU3.4. TTUU3.5. 5 7 9 12 Organisation du secteur bancaire Renseignements à caractère général Organisation et contrôle de la BMCI Actionnariat Changement de statut Structure des principales participations Moyens humains et effectifs Réseau d'agences 1 1 1 2 2 TTUUCHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION TTUUSection 1 : Théorie du contrôle de gestion bancaire TTUU1. TTUU1.1. UU1.2. UU1.3. UUa- Calcul des résultats par centre de profit UUb- Les ratios

info/article.php?ID_REVUE=ECOI&ID_NUMPUBLIE=ECOI_085&ID_ARTICLE=ECOI_085_0003 Libéralisation financière, spéculation et crises bancaires par Luis MIOTTI et Dominique PLIHON | La Doc. française | Économie internationale 2001/1 - n° 85 ISSN 1240-8095 | pages 3 à 36 Pour citer cet article : — Miotti L. et Plihon D., Libéralisation financière, spéculation et crises bancaires, Économie internationale 2001/1, n° 85, p. 3-36. Distribution électronique Cairn pour La Doc. française. © La Doc. française

en France et en Afrique subsaharienne, le groupe ONA est constitué d’un holding et de filiales organisées en cinq métiers stratégiques: Agroalimentaire Mines boissons, & Tourisme, Matériaux de Distribution construction, Aménagement, Activités Financière. Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de management en font l’un des principaux moteurs de modernisation de l’économie marocaine et de développement du progrès social. ONA introduit dés 1990, le concept d’hypermarché, intégrant

développement. Ils prennent une place spécifiques dans la constitution d’une industrie mondiale du financement. Vu leurs attractivité élevé des flux et leur forte croissance et rendement rapide et élevé, ce qui a fait des marchés boursiers un moyen très pertinent pour réussir la politique financière de certains organismes financiers (tel que le FMI) dans les pays en développement qui trouvent que la bourse est une solution stratégique pour assurer une intégration économique. Les bourses internationales

courants multiples Les écoles formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification

gestion 29 Une discipline aux courants multiples 31 Les écoles formalistes 31 Les écoles contingentes 33 Les écoles axées sur les processus 34 Vers une approche intégrative 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39 Les modèles dominants 40 Prolongements et critiques 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques 45 La méconnaissance des buts 49 La méconnaissance de l’environnement