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assurer l’application des décisions stratégiques Mintzberg décrit sous-rôles  Un rôle d’entrepreneur : quelqu’un qui exploite les opportunités du marché et met en œuvre les projets liés à ces opportunités Niveau d’implication dépend de sa vision du management, certain sont très présents, d’autres délèguent  Un rôle de régulateur : le directeur corrige les perturbations liées à types de disfonctionnement possibles conflits entre subordonnés ; conflits entre les parties prenantes de l’organisation ;

Devoir de Management Les marchés étrangers 1) Choix de l'exportation retenu par l'entreprise: Domino SAS est une entreprise à portée internationale, étant implantée dans plusieurs pays elle cherche à développer son activité au Maghreb. Elle fait ce choix d'exportation car lors d'un salon professionnel elle a pris contact avec une entreprise algérienne voulant obtenir les services de Domino. L'Algérie est le seul pays étant un client potentiel pour l'entreprise qui pourra gérer les demandes

Mais il ne faut pas oublier que Harvard forme avant tout les cadres et les dirigeants pour de très grandes entreprises et que la plupart des fonds en faveur de la recherche émanent de ces grandes entreprises[2]. - Les ouvrages américains de management stratégique sont basés sur le pragmatisme et la volonté d’efficacité. L’apport de Michael Porter à l’analyse industrielle est très important, on essaye de le présenter dans les principes suivants : - LA STRUCTURE DE L’INDUSTRIE :

chacun des processus, de voir les points de blocage ou de risques et d’en anticiper d’éventuelles dérives. L'approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les barrières entre les différentes unités fonctionnelles en faisant converger leurs actions vers les objectifs principaux de l’entreprise. L'approche processus améliore également le management des interfaces entre processus. COMMENT ? Identification des processus Afin d’identifier l’ensemble des processus de l’entreprise,

respects des objectifs généraux fixés par la direction. Il met en place des tableaux de bord de gestion. Il anticipe les évolutions techniques et industrielles. Il prend en compte les nouveaux impératifs réglementaires et commerciaux. La dimension du management d’équipe est particulièrement importante. 5. Directeur Commercial et marketing Le directeur commercial définit une politique commerciale en vue d’accroître les ventes de l’entreprise et d’augmenter le chiffre d’affaires. Il doit manager l’équipe

Université Paris – Dauphine MBA Management des ressources humaines Promotion 4 MARKETING SOCIAL Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? Novembre 2007 Groupe mémoire : Isabelle LE CADRE El Hadji THIAM Gonzalo TORREALBA Dirigé par Pierre VOLLE Professeur de marketing Directeur de la communication, Université Paris – Dauphine REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier en premier lieu Pierre Volle

2010 Institut spécialisé méditerranéenne de management 24/02/2010 Le Benchmarking Introduction Pourquoi faire du Benchmarking ? Les différents types du Benchmarking La méthodologie performante Etude de cas : KODAK Comment réussir mon benchmarking ? Faire du benchmarking (en Français on peut dire « parangonnage ») c’est transgresser une règle fondamentale véhiculée par nos professeurs : il est interdit de « copier sur son voisin » ! La nouvelle règle est de copier sur les

proposer des solutions performantes 7 C. La recherche de la « qualité au meilleur prix » : l’essence même d’une réussite mondiale 8 D. Fournir une offre globale de services pour couvrir les besoins des entreprises 8 III - Le management chez Dell : facteur clé de réussite A. Accompagner la croissance grâce à une politique de ressources humaines forte 12 B. Quand manager signifie développer des compétences 12 C. Dell France : 1 350 collaborateurs répartis sur

éthique ? 15 2.4.5 Sélection des investisseurs et impact des screenings 16 3 Les avantages d’un comportement socialement responsable 17 3.1 Le comportement des investisseurs ISR comportent de réels avantages 17 3.2 L’efficacité prouvée du management d’entreprise 17 3.3 L’impact sur les performances de l’entreprise 19 Conclusion 21 Références Bibliographiques 23 Annexes 25 Abstract Ce mémoire s’attache à comprendre les spécificités des fonds d’investissement socialement responsables

3 : Coûts, marges, rentabilités Chapitre 4 : La construction et la modélisation des coûts Chapitre 3 Coûts, marges, rentabilités Ouvrage de référence : chap. 1 p. 41-80 Plan du chapitre 3 • Les objectifs de la comptabilité de gestion (Management Accounting) 1. Coûts pertinents pour la décision 2. Coût d’opportunité 3. Comportement des coûts 4. Comment agir sur eux ? Objectifs de la comptabilité de gestion • Aider les managers à optimiser le lien entre ressources et performance. Exemples