Forces Et Faiblesses Opérateurs Mobiles

outils de travail. Quant à l’approvisionnement des navires en vivres ou en denrées, il s’effectue par des sociétés d’avitaillements maritimes. En revanche, la manutention, l’acconage, le transit, le stockage et la consignation sont assurés par des opérateurs privés. 4. La Société Congolaise de Transports Maritimes (SOCOTRAM): Elle a été créée en 1990 de la volonté des autorités congolaises d’exploiter les droits de trafic produits par le commerce extérieur du pays. C’est une société anonyme

près l’application mobile Foot Locker : 28 A) Une application mobile ? 30 a)Définition 30 b) Quels sont les coûts ? 30 B) Un QR code 32 b) Qu’est ce que le QRvoice ? 32 c) Anatomie d’un Flash code : 33 d) Comment créer un QR Code? 33 e) Sa création engendre t-elle des coûts ? 34 C) Développement du concept 34 a) Petit scénario d’un client venant dans mon Foot Locker : 34 b) Un nouveau concept : Une histoire de QR Code 34 c) Une nouvelle application mobile 35 d) Amélioration

et Sèdjro HOUETON Février 2011 Problématique de la décongestion du Port Autonome de Cotonou pour une meilleure performance commerciale 11 en veillant sur les performances du port et à leur amélioration. Elle attribue des agréments aux opérateurs portuaires. e- La Direction des Ressources Humaines (D.R.H.) La DRH a entre autres pour missions de gérer le personnel du PAC, de gérer et d’orienter les demandes de stage dans l’entreprise ; d’assurer les relations avec les organismes chargés des

cerné ce que désire chaque segment de clientèle, l’organisation doit adapter son offre : elle doit créer un bien, un service ou un ensemble bien/service à même de séduire. Dans ce but, elle doit cerner les forces sur lesquelles elle peut s’appuyer et les faiblesses qu’elle doit pallier. Parmi les forces essentielles, les compétences distinctives sont primordiales : elles constituent le savoir-faire qui permettra de se distinguer des concurrents et d’attirer la demande nécessaire. Ces domaines de compétences

les services ................................................................................... 41 2.2.A. La prolifération du «low cost» dans les services................................................... 41 2.2.B. Le «low cost» dans la téléphonie mobile............................................................... 45 2.3. Le «low cost» dans l’industrie .................................................................................... 51 2.3.A. La voiture à bas coût ...........................

objectif fixé».1 C’est donc dans ce sillage que toute stratégie est inscrite, en la logique de rapports de forces aussi que de domination. De ce fait, il devient essentiel de déterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces rapports, de les analyser avec soin pour déterminer les possibilités d’installer l’entreprise dans une situation telle qu’elle puisse profiter au mieux de ses forces. Exemple de la matrice BCG qui est considéré comme un outil d'analyse utilisé en stratégie d'entreprise

Produits& services Segments / DAS III- Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position et profil concurrentiels Chaine de valeur Analyse SWOT Analyse de portefeuille d’activités : Matrices BCG, ADL, Mc Kinsey Analyse des modalités

– Aix 2008 Les outils d’analyse stratégique de l’entreprise privée ... sont-ils utilisables dans le secteur public ? 2 Quelques outils • • • • • • • La roue stratégique L’analyse des « stakeholders » Analyse SWOT Les cinq forces La chaîne de la valeur L’analyse de portefeuille L’ analyse de scénarios Drumaux – Aix 2008 Quelques applications • • • • • • • L’Université La Poste les Ong La police DG Régions de la CE Le PNUE Agence européenne pour l’environnement

III. Identification des domaines d’activité stratégique de la BMCE-Bank Troisième partie : Diagnostic externe du secteur 34 I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL Secteurs d’activité de la BMCE II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER III. Identification des groupes stratégiques au niveau du secteur bancaire Cinquième partie : Diagnostic interne de la BMCE 41 I. Chaîne de valeur

Exploiter de nouvelles opportunités de marché : volonté de différenciation face à la concurrence notamment en analysant de nouveaux marchés (par exemple, les sociétés de l’Internet ou des biotechnologies il y a quelques années); * Concentrer ses forces et choisir son lieu de bataille : logique de concentration pour des marchés sur lesquels on souhaite défendre des positions acquises (par exemple, maintenir la première place mondiale de l’Ile-de-France pour l’accueil de salons internationaux).