Forces Et Faiblesses Low Cost Aerien

15%, afin que les produits exportés par le Maroc soient concurrentiels par rapport à ceux de ses voisins de la rive Nord de la Méditerranée ; ➢ L’entrée récente en vigueur de l’open-sky et la libéralisation du transport aérien, ainsi que l’intégration de l’espace aérien Marocain à celui de l’union Européenne ; ➢ La libéralisation de l’activité de l’acconage dans les ports ; ➢ La réalisation de la rocade routière méditerranéenne de Tanger à Saîdia longue de 550 km et ses bénéfiques

du tourisme car elle est moins touchée par la crise et est par conséquent moins sensible aux prix. Pour les ménages plus modeste, le budget vacances à été réduit et beaucoup de consommateurs sont partis à moindre coût (hors saison ou encore vols low cost) En plus de cela, la demande reste difficilement prévisible car il y a eu une modification des comportements de réservation. Environnement : politique, économique, social, technologique, environnemental, culturel. Politique : La réduction

utiliser la matrice SWAT/FFOM qui évalue les Forces et Faiblesses (environnement interne) et les Opportunités et Menaces (environnement externe). L’entreprise va classer toutes les informations regroupées sur les opportunités et les menaces dans cette matrice. Un autre outil d’analyse stratégique fréquemment utilisé afin de faire un choix stratégique est la méthode de Porter. Elle permet d’analyser l’intensité concurrentielle sur un marché selon cinq forces. Elle repose sur la théorie de l’avantage

Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple (p. 129) 12 Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable�������������������������������������������13 Æ Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142) 14 Æ La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156) 15 Æ Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175) 16 Chapitre 5 innover pour créer de nouveaux business models �����������������������������������17

français durant leur séjour. ---Les hôtels : plusieurs gammes d’hébergement sont concernées par cette clientèle. Cependant, dans chacune des gammes, l’importance du service et de la qualité d’accueil sera primordiale. ---Les transports : aérien, ferroviaire, routier. On retiendra surtout l’intérêt des compagnies de car dans les voyages de ces touristes. En effet, amateurs d’environnements conviviaux, ils apprécient beaucoup les voyages en car. ---Les centres d’intérêt de la clientèle

-42 % de l’activité hôtelière en 4 étoiles et en Palaces -290 000 participants sur 55 manifestations professionnelles pour 300 jours d’exploitations -505 000 personnes Tableau n° 4 ANALYSE - S.W.O.T.- CANNES DE LA DESTINATION D’AFFAIRES CANNES FORCES Notoriété de la destination (Festival de Cannes, Tax Free, MipCom…) à l’échelle internationale Ville haut de Gamme, luxe avec une clientèle (Loisirs et affaires) de CSP supérieures Un outil Palais des Congrès luxueux, ultra moderne (équipements)

centres européens de recherche fondamentale. De futurs partenariats en perspective pour une entreprise qui ne manque pas d'idées       Analysez l'environnement global de l'entreprise Boitier Pharma en utilisant la méthode PESTEL. Étudiez les forces concurrentielles de l'entreprise Boitier Pharma en vous appuyant sur l'approche de Michael Porter. Réalisez le diagnostic de l'ensemble des ressources et compétences de Boitier Pharma. Dans quelle mesure Boitier Pharma dispose-t-il d'un avantage concurrentiel

au téléphone. 10 4.6. Amélioration du Design des PC 11 5. Avantages compétitifs 11 5.1. Zéro-stock 11 5.2. Segmentation / fidélisation 12 5.3. Adaptation 12 5.4. Notoriété 12 5.5. Qualité-Prix 13 6. Analyse SWOT 14 6.1. Forces 14 6.2. Faiblesses 15 6.3. Opportunité 16 6.4. Menaces 16 7. La stratégie marketing 18 7.1. Produits 18 7.2. Promotion et publicité 19 7.3. Distribution: la vente directe 20 7.4. Politique de prix 21 8. Conclusion : Quel futur pour la vente

; Ex : l’entreprise Bombardier Ex : Alcatel => a une stratégie d’ensemble (= corporate strategy) et 3 stratégies business (en communication fixe, mobile et privée). 5 c) La finalité du management stratégique Question de l’analyse des forces et faiblesses de l’organisation. Il n’y a pas d’objectivité pure. La façon dont on va mener l’analyse (environnement,…) va dépendre des objectifs et de ses propres aprioris (des finalités qu’on donne). On va évaluer les caractéristiques de cette organisation

aéronautique : Quel marché et quelles opportunités pour la France ? Rapport au groupe de travail aéronautique de l’AFII Réunion du 7 avril 2004 (Fabrice Hatem – Olivier Lelong- Olivier Bonin - Delphine Vliegen) 1 A l’horizon 2020, la flotte aérienne civile dans le monde pourrait atteindre, voire dépasser, 20000 appareils, auxquels s’ajouteront des flottes militaires en nombre à peu près équivalent. Pour assurer la disponibilité de ces appareils, il faudra en permanence les contrôler, les