Forces Et Faiblesses Des Pme Françaises

agroalimentaire hors activité artisanale Midi-Pyrénées : 1ère région française pour : • son pôle confiturier ionaux) bis (73 % des volumes nat • la collecte de lait de bre des ts au lait de brebis (69 % et la fabrication de produi productions nationales) % de la de salaisonnerie sèche (35 • la fabrication de produits 12 % de saucisses et bon sec et production nationale de jam cissons) sau 2ème région française pour tion des gras : 39 % de la produc • la production de palmipè 24 %

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC MÉMOIRE PRÉSENTÉ À L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAÎTRISE EN GESTION DES PME ET DE LEUR ENVIRONNEMENT PAR ABDELLAH NAJIMI MANAGEMENT STRATÉGIQUE DE LA CROISSANCE DES PME DE CONSTRUCTION RÉSIDENTIELLE : ANALYSE COMPARATIVE, MAROC/QUÉBEC DÉCEMBRE 1998 Université du Québec à Trois-Rivières Service de la bibliothèque Avertissement L’auteur de ce mémoire ou de cette thèse a autorisé l’Université du Québec à Trois-Rivières à diffuser

analyse macro environnementale détaillée du secteur dans lequel notre entreprise évoluera, de manière à pouvoir mieux appréhender les différentes menaces externes qui pourraient peser sur l’entreprise, et, conjointement, déterminer quelles seront les forces de celle-ci par rapport à nos concurrents directs et indirects. C’est pourquoi nous avons choisis d’utiliser l’outil d’analyse stratégique PESTEL, permettant d’aborder cette analyse via les 5 facteurs que sont les facteurs : politique, économique

I. Les dimensions associées à la notion de diversité culturelle dans les organisations. 4 A. L’importance de la diversité culturelle dans les équipes et les groupes de travail. 4 1. Les différents types de groupes de travail. 4 2. Les forces et les faiblesses des groupes multiculturels. 5 3. Le paradoxe des groupes transculturels. 6 B. Le management de la diversité : un facteur primordial dans la réussite d’une organisation. 7 1. Les différents types de management de la diversité culturelle

Plan I. Cadre général du modèle  1) Aperçu sur la biographie de M. Porter  2) Emplacement du modèle de Porter dans le développement de la pensée stratégique  3) La concept d'avantage concurrentiel  II. Le modèle de Porter  1) Les cinq forces de la concurrence selon Porter  2) Les sources de l'avantage concurrentiel 3) Les stratégies génériques de Porter  III. Les intérêts et les critiques du modèle de Porter  1) Les intérêts de l'analyse de M. Porter  2) Les critiques adressées

 Entreprise Choisie : Présentation de l’entreprise  Boulanger est une entreprise française de distribution de multimédia et d'électroménager. 1954  Ouverture du premier magasin   Le premier magasin Boulanger a été ouvert à Lille par deux frères : Bernard et Gustave Boulanger. L'un s'occupait de la vente, l'autre de la construction et de la réparation de postes de radio. L'enseigne se fait connaître dans le Nord de la France.  1986  Boulanger rejoint l'Association

de l'acte médical permettant d'identifier la nature et la cause de l'affection dont un patient est atteint. » Le diagnostic stratégique s'inscrit lui aussi dans cette logique : il constitue un audit complet d'un centre de profit, d'un groupe, d'une PME ou même d'une TPE, visant à repérer les origines et causes d’un dysfonctionnement. Le problème ainsi détecté peut être interne à l’entreprise : perte de rentabilité, déficit d’image et de notoriété, baisse substantielle du chiffre d’affaires, coûts

virage durable ; elle, et ses parties prenantes ne s’en porteront que mieux. Plus vite elle s’y dirigera, plus vite elle se différenciera. 2- Les atouts du développement durable au sein de l’entreprise Le développement durable est la traduction française de « sustainable development », c'est-à-dire un développement  soutenable. Répondre aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures. Appliqué à l’entreprise, le développement durable s'avère être un véritable

concurrents présents sur l'ensemble des segments. On parle également de stratégie de niche. Ainsi, l'organisation va développer un avantage concurrentiel sur un segment limité, voire unique. La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME ainsi qu'aux nouvelles entreprises, elle n'a pas d'effet de taille. Les avantages de cette stratégie : L’entreprise qui choisit la focalisation évite d’entrer en concurrence avec de grandes entreprises. Ces dernières ont effet tendance à s’adresser

Tunisie, Maroc, Sénégal © AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT, 2005 5 rue Roland Barthes - 75598 Paris cedex 12 Tél : 33 (1) 53 44 31 31 - Fax : 33 (1) 44 53 99 39 - Internet : www.afd.fr Les programmes de mise à niveau des entreprises Tunisie, Maroc, Sénégal AVERTISSEMENT Les analyses et conclusions de ce document sont formulées sous la responsabilité de ses auteurs. Elles ne reflètent pas nécessairement le point de vue officiel de l’Agence Française de Développement. Hervé Bougault