Forces Et Faiblesses De Lafarge

.................................................................................37 Tableau II.2. Recrutement et licenciement ............................................................................................46 Tableau III.1 Atouts et faiblesses de la DI.............................................................................................68 Tableau III.2 Comparaison des agences de promotion de l’investissement ..........................................69 en Afrique du Nord .....

La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

des secteurs à forte croissance qui ne sont pas du tout attractifs, ne serait-ce que parce qu’ils sont dépourvus de barrières à l’entrée, ce qui fait que le nombre de concurrents présents y est toujours trop élevé et que la rentabilité y est d’une faiblesse endémique. Ainsi par exemple, le marché mondial des micro-ordinateurs a connu pendant des années une croissance forte sans que personne gagne véritablement d’argent, même pas Apple (qui a créé l’industrie) ni IBM (qui a cherché à se positionner en

ces temps incertains avant un © Groupe Eyrolles 2 Optimisez votre conquête clients retour à meilleure fortune. Or, la conquête clients relève d’un véritable projet d’entreprise, elle ne repose pas seulement sur les commerciaux et les forces de vente. La problématique de la conquête est totalement pluridisciplinaire et transverse. Ceci demande une vision stratégique à large spectre et suppose des projets de longue haleine. Ce livre est là pour vous aider à répondre à trois questions fondamentales

FairE lE point 1. Le Rapport annuel développement durable est centré comme son nom l’indique sur le développement durable, c’est-à-dire l’activité économique de l’entreprise en lien avec les questions d’environnement et les questions sociales. 2. Lafarge met en valeur ses initiatives et résultats en termes écologiques (GES, énergies alternatives aux énergies fossiles, empreinte hydrique, biodiversité, émission de polluants divers…) mais aussi sociaux (dialogue social, santé et sécurité, actions

(puisqu'il y aura allègement du poids du chômage pour l'économie et celui des charges fixes pour les entreprises) ; quant aux nationalisations, elles sont nécessaires pour relancer l'industrie et pour peser d'un poids suffisant dans le rapport de forces international. Cette réponse, où l'on retrouve des inspirations à la fois keynésiennes, sociales et étatistes, est en raccourci le « plus grand commun dénominateur » de positions antérieures qui se sont exprimées dans la décennie précédant 1981.

management des ressources humaines à l’EM Lyon. Licencié en droit, Dess de psychologie clinique, Essec et docteur en sociologie de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales. Ancien Directeur de la Formation et DRH au sein des groupes Michelin puis Lafarge. Principales publications sur la guerre d’Algérie et les processus d’intégration. Recherches en cours sur les restructurations, les discriminations, les conflits sociaux. Ancien membre du conseil scientifique du GED (observatoire national contre les

moindre prix des biens de consommation courante et procurent des gains de pouvoir d’achat importants. Le deuxième point marquant est que la France ne profite pas autant de la mondialisation qu’elle le pourrait. Patrick Artus met en évidence les forces et les faiblesses de la spécialisation internationale de la France, par comparaison avec nos principaux partenaires et concurrents. Il analyse également les ressorts de cette spécialisation internationale et les principaux déterminants de l’attractivité des

Paribas, CDG, CDM, CFG, CIMR, CNIA, DIAC, Finance.com, Holmarcom, MATU, Proparco, SCR, SGMB, SMAEX, Somed, … Les Multinationales : sont représentées à travers les Groupes suivants : Akzo, Atento, Bouygues, Castel, CIMAR, CFAO, Cobega, Gespac, Holcim, Lafarge, Nexans, Philips, Renaut, Siemens, Total, Veolia, ainsi que les sociétés suivantes : Air France, Aventis, Bayer, Beirsdorf, Berliet, Clariant, Carnaud, Fiat, Good Year, IBM, Kraft, Majectic Limousine, Méditel, Mobil, Pfizer, Roca, Samir, Settavex

CDG, CDM, CFG, CIMR, CNIA, DIAC, Finance.com, Holmarcom, MATU, Proparco, SCR, SGMB, SMAEX, Somed, … Les Multinationales : sont représentées à travers les Groupes suivants : Akzo, Atento, Bouygues, Castel, CIMAR, CFAO, Cobega, Gespac, Holcim, Lafarge, Nexans, Philips, Renaut, Siemens, Total, Veolia, ainsi que les sociétés suivantes : Air France, Aventis, Bayer, Beirsdorf, Berliet, Clariant, Carnaud, Fiat, Good Year, IBM, Kraft, Majectic Limousine, Méditel, Mobil, Pfizer, Roca, Samir, Settavex