En Quoi Le Personnel Qui Execute Le Service Est Il Un Acteur Essentiel Du Marketing Des Services

L’immatériel Usage et consommation Trois âges de la division entre production et consommation Teikei . 31 . 36 . 38 . 38 . 40 . 40 . 17 . 18 . 18 . 19 . 19 Des food guilds suisses et CSA nord-américains… Crise de modèle industriel Rendre service ? L’exemplarité de l’Encyclopédie Aux sources de la massification . 20 Horizontalité et verticalité . 22 Utopies de la coproduction sociale . 23 Réinventer ce qui fait société . 24 . 27 . 28 . 29 . 30 Bibliographie . 63 Les discours de la « fin du

exergue la poursuite de l’intérêt général par l’Administration Publique. Cependant, bon nombre de contraintes se sont survenues en cours des exercices durant ces dix années, pour ne citer que l’appropriation de cette culture de programmation par les acteurs, l’insuffisance avérée des moyens financiers requis au niveau national par rapport aux besoins, les conjonctures socio-politiques récentes. En outre, cette mise en œuvre ne va pas tellement de soi car requiert plus de clarté concernant les politiques

GENERALES PREVUES EN MATIERE DE MICRO FINANCE DANS LA CEMAC A) Définition du cadre juridique de la micro finance et des termes génériques y afférents B) Catégorisation des EMF C) Capital minimum exigible aux EMF SECTION II : LES OPERATIONS ET SERVICES AUTORISEES AUX EMF A) Les opérations autorisées à titre principal 1. Les ressources a) La collecte de l’épargne b) Les autres ressources 2. Les emplois a) Les opérations de crédit b) Les placements financiers B) Les opérations

l’intégration des hommes et renforcer leur cohésion De motiver le personnel, le former et le préparer aux mutations de son entreprise. 3. Les moyens de l’information Les moyens de l’information sont constitués de l’ensemble des chemins empruntés par l’information de l’émetteur à son récepteur. Ces moyens sont multiples dans l’entreprise On peut citer : Les affiches – rapports – séminaire – tracts Notes de services – réunions – moyen audio-visuel Visite d’entreprise – compte – boîte

développement de la compétitivité 58 2.2.3) La Formation professionnelle chez Sandoz 67 2.3) GESTION DU CHANGEMENT 67 2.3.1) Instaurer la culture du changement 67 2.3.2) Agir rapidement avec Agilité 73 2.3.3) La Diversite et le développement durable au service de la compétitivité 75 2.3.4) Surveiller la concurrence / Veille concurrentielle 78 2.3.5) Améliorer le dialogue social pour renforcer la compétitivité 82 2.3.6) Sandoz et la gestion du changement 88 2.4) AMELIORER L’ORGANISATION DU TRAVAIL 89 2.4

juillet 1992 - art. 40 et 41 et Code pénal-art. 425). © Éditions Foucher. Vanves 2010 58 rue Jean Bleuzen – 92178 Vanves Cedex SOMMAIRE Les ressources humaines 1 2 3 4 L’organisation de l’entreprise Le management La rémunération La formation du personnel 7 11 15 21 L’évolution de l’entreprise 5 6 7 La croissance de l’entreprise L’investissement La qualité et la sous-traitance 29 35 39 Le contexte économique 8 9 La conjoncture économique internationale Les effets de la conjoncture sur l’entreprise

*Troisième approche : lister les éléments consécutifs d’une organisation. - un ensemble de participants (au – 2) - des buts (=objectif, raison de se mettre ensemble) - une spécialisation des rôles (les individus ont des compétences différentes ex Marketing Comptabilité, Rh …) - une coordination formalisée (ex : Droit du travail) - 1 hiérarchie - des règles, procédures, contrôles - un environnement - des images (les individus qui composent l’organisation s’e font une image, une représentation qui

------------------------------------------------- (I.S.P.P.) ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- COMMUNICATION ET TECHNIQUES D’EXPRESSION Module de licence professionnelle GESTION MARKETING Année académique 20I2-2013 Nelson CONGO Communicateur conelo99@yahoo.fr Mars 2013 OBJECTIF GENERAL

et les procédures fondées sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » Robert Simons 1995 IFAG SME 2A FINEXPLUS le management englobe des activités ...et des acteurs 23 Atteinte des objectifs Vision instrumentale, illusoire, « contrôle feedback » des produits et des processus Management control : « des modèles et des personnes » Dimension économique et stratégique Vision « direction » ou « pouvoir » ou «

un effectif d’environ 260 salariés et a réalisé en 2005 un chiffre d'affaires de 136 millions de DH. Dans ce domaine, où innovation, diversification et compétences techniques sont de rigueur, les ressources humaines constituent une composante essentielle de la stratégie de développement de DRAPOR. En effet, la direction est consciente que la recherche de l’efficacité individuelle et collective, au moindre coût, conduit à investir dans le développement des compétences a Au moment de la réalisation