Diversification International Du Portefeuille

dans lequel baigne l’Entreprise la croissance n’est pas un choix, c’est une contrainte la maîtrise de cette croissance passe, a minima, par la clarification de : « Qui Suis Je ?? » définition du « Métier » « Ou Vais Je ? » clarification du Portefeuille d’Activités Les Stratégies « Business » ont vocation à assurer, pour chacune des Activités, la rentabilité de l’Entreprise, le court terme Pour ce faire Ils doivent définir les moyens de lutte et « l’Avantage Concurrentiel Durable », La Stratégie

Manuscrit auteur, publié dans "3ème colloque d'Atlas/AFMI (Association Francophone de Management International), Montréal : Canada (2013)" 3ème conférence annuelle d’Atlas/AFMI Association Francophone de Management International HEC Montréal, 8 et 9 juillet 2013 halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 Danone, les mouvements stratégiques d’une multinationale française Sylvie HERTRICH Enseignante associée, EM Strasbourg (HuManiS, EA 1347), Université de Strasbourg 61, avenue de la

effectuée auprès des DRH, les impacts de la mondialisation| |sur leur entreprise est : | |à 45%, le développement d'une politique RH internationale | |à 42%, la préparation des hauts potentiels à l'international | |à 35%, l'internationalisation

nutrition médicale b) La stratégie d’entreprise (« corporate strategy ») Le choix des domaines d’activités de l’entreprise et de ses métiers. 1. La nature des domaines d’activités Spécialisation Intégration verticale Diversification 2. La dimension des domaines d’activités Nationale Internationale (exemple : 60% des ventes réalisés hors de France, présence dans 140 pays) c) La stratégie d’activité (« Business strategy ») Le choix des moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs définis concernant

Marketing Stratégique COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d’attractivité et de compétitivité Analyse du portefeuille de produits - marchés Choix d’une Stratégie de développement Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique une définition Le marketing stratégique porte sur la façon

Table des matières des slides Chapitre 7 – La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités La performance parentale Page 2 Les orientations stratégiques : Matrice d’Ansoff Page 3 La pénétration du marché Page 4 La consolidation Page 5 Nouveaux produits et services Page 6 Le développement de marchés Page 7 La diversification Page 8-9 La diversification et la performance (courbe en U) / Intégration vers amont et aval Page 10 Performance parentale : Les activités

les activités stratégiques (e-commerce). II) Stratégie par DAS d. Vins & Spiritueux La stratégie de ce segment est de conserver le rang de n°1 mondial du champagne. Ce DAS est servi par un puissant réseau de distribution international. La poursuite de leur politique d’innovation et d’un intense travail commercial de terrain, et les communications destinées à renforcer leur visibilité à travers le monde contribueront à soutenir leur activité. Les axes de développement de ce

d'Evaluation des Actifs Financiers (MEDAF) ou Capital Assets Pricing Model (CAPM) est un outil de la théorie moderne de portefeuille qui consiste principalement à évaluer les actions dans un marché en équilibre. Le fondement de ce modèle est que seul le risque de marché, ou risque non diversifiable est rémunéré par les investisseurs dans un tel marché. Ainsi la rentabilité exigée d’un portefeuille n’est que taux de l'argent sans risque majoré d'une prime de risque qui est liée au risque de marché de l'actif

approches stratégiques Années 60 - 70 Années 70 - 80 Contexte - Croissance soutenue - Constitution de grands groupes But essentiel de la stratégie Principes - Définir des objectifs de développement (volume, diversification) - Déterminisme - Quantification - Optimisation - Diversification Approches contemporaines SWOT (Harvard) : forces – faiblesses – opportunités - menaces Approche concurrentielle (PORTER) Outils significatifs - Plans (long terme, opérationnels) - Budgets et écarts - Cycle

les faiblesses de d’évaluer les opportunités et les l’entreprise) menaces du secteur Gestion du portefeuille d’activités allocation des ressources – outils : matrices BCG, MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business stratégy) stratégie par les coûts, par la différenciation, ou la focalisation Choix de stratégies de développement (corporate strategy) Spécialisation ou diversification (intégration horizontales/ verticales) internationalisation Mode de développement Croissance interne/externe