Diagnostic Swot Banque

interne et externe. Confrontation des deux méthodes  Méthode SWOT AXE I : LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES AXE I : LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES E ENN M MAARRKKEETTININGG Le marketing : un processus en 3 temps : © www.e-tahero.net - Portail des Étudiants d’Économie Professeur Thami BOUHMOUCH - 2 - Marketing Opérationnel © www.e-tahero.net - Portail des Etudiant d’Economie – Professeur Thami BOUHMOUCH 3 Streagth Weakness Opportunity Threat SWOT Opportunité / Menaces Forces / Faiblesses Etudes de marché

INSTAT 3- Analyse SWOT (Strengths- Weaknesses- Opportunities- Threats) Pour bien mener de manière synthétique cette analyse sectorielle, il est important d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise car il est difficile pour une entreprise de déterminer la meilleure stratégie à adopter pour la lutte contre la concurrence. Parallèlement aux opportunités et menaces existantes au sein du secteur : c’est ce que l’on appelle un SWOT. Elle consiste à effectuer un diagnostic externe abordant les

secteurs. Les incubateurs, conventionnés par le Ministère de la recherche, valorisent les projets issus ou en lien avec des laboratoires de recherche publics, pour la création d'entreprises innovantes. Le financement : - Apport personnel - Les banques - Les business angels - Le capital risque (venture capital) - Micro crédit - Prêt d’honneur (réseau entreprendre, OSEO, etc.) Le business plan : Un business plan est un dossier d’analyse d’un projet d’investissement ou de désinvestissement. Il

et profil clientèle c) Offre locale d) Communication locale e) Concurrence locale f) Apport du réseau pour l’U.C III) Diagnostic partiel de l’unité commerciale a) Diagnostic externe b) Diagnostic interne c) Bilan de la matrice SWOT IV) Préconisations justifiées et argumentées a) Description des préconisations b) Justification du choix V) Analyse des répercussions

DEPARTEMENT TC – IUT DE BEZIERS Stratégie Qualité PSA Peugeot-Citroën Amandine Gaillard – Clarisse Gauthier – Simon Lauzeral – Clément Vidal Sommaire Introduction 3 1. Diagnostic de l’entreprise 3 1.1. Présentation entreprise 3 1.2. Etude en interne : analyse SWOT 4 1.3. Etude externe : environnement de l’entreprise 5 3. Analyse stratégique : exemple de la concession Beauregard 10 3.1. Buts, objectifs et missions 10 3.2. Les stratégies 10 3.2.1. Les stratégies

premières,…) Contrecarrer un outsider Devenir un rentier 4 II- DEFINITIONS • Généralement, un objectif doit être réaliste et faisable et rentrer dans le cadre d’une stratégie globale. La fixation d’un objectif résulte généralement d’un diagnostic stratégique ou de la constatation de l’existence d’opportunités. Ces opportunités sont généralement les suivantes: – – – – – • Opportunité de croissance (parts de marché, nouveaux contrats,…) Opportunité d’arbitrage financier (baisse

On distingue 5 types de parties prenantes (stakeholders). Elles participent d’une manière ou d’une autre a la création de valeur pour l’entreprise: les clients qui achètent les produits, le personnel qui apporte son savoir et ses compétences, les banques qui apportent le capital, les actionnaires qui apportent leur épargne et enfin la communauté ou l’Etat qui fournit les infrastructures, la justice... Stratégie- Niveaux On peut distinguer 2 niveaux essentiels de décision: Corporate strategy: qui

pour conserver ou acquérir le contrôle d’une société, tout en minimisant les apports. Définition large : l’IF représente l’ensemble des montages financiers I. Les outils de l’IF 2.1 Les outils informationnels 2.2.1 Le diagnostic 2.2.2 L’évaluation 2.2 Les outils opérationnels 2.3.3 les holdings 2.3.4 les valeurs mobilières II. Les opérations d’IF 3.3 les opérations de développement 3.4.5 La prise de contrôle

Les trois principales composantes de la démarche de l’IE. Schéma récapitulatif du processus de l’intelligence économique et les membres responsable de sa mise en place ; Le lien entre l’IE et la VS. Matrice de l’analyse PESTEL. Le modèle SWOT. La démarche du Benchmarking. Modèle des cinq forces de Porter. Le service de l’intelligence économique placé sous l’autorité de la direction générale. Le service de l’intelligence économique dépend d’une unité opérationnelle. La fonction

Diagnostic stratégique et financier de LAFARGE CIMENT Encadré par : Mr. AHSSINNA Réalisé par Chef de groupe FRIKI OULAYA JABRANNE HAFSA AJOUAMAI HIND HALIM ANAS MASSAOUDI ABELHALIM Table des matières Cadrage de la mission................................................................................................................................... 4 Scoping mission .............................................................................................................................