Diagnostic Stratégique Unilever

Croissance à taux décroissant Concurrence se concentre | Ventes ralentissent Taux de croissance presque nul Les Pdm sont +/- importantes Courbe des profits est maximale | Ventes diminuent Certains concurrents disparaissent | Principaux objectifs stratégiques | Développer la demande globale | Développer la demande préférentielle de marque | Créer une fidélité à la marque | Maintenir la fidélité | Cesser le produit ou le relancer sous une nouvelle formule | Produit | Insister sur la mise au point

Croissance à taux décroissant Concurrence se concentre | Ventes ralentissent Taux de croissance presque nul Les Pdm sont +/- importantes Courbe des profits est maximale | Ventes diminuent Certains concurrents disparaissent | Principaux objectifs stratégiques | Développer la demande globale | Développer la demande préférentielle de marque | Créer une fidélité à la marque | Maintenir la fidélité | Cesser le produit ou le relancer sous une nouvelle formule | Produit | Insister sur la mise au point

|production faible. | | | | | |Principaux objectifs |Développer la demande|Développer la demande |Créer une fidélité à |Maintenir la fidélité |Cesser le produit | |stratégiques |globale |préférentielle de |la marque | |ou le relancer | | | |marque | | |sous

102 I LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ............................................................................................................................. 104 1.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE................................................................................................................................ 105 1.2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE ............................................................................................................................... 105 1.3. LE DIAGNOSTIC DES PRODUITS

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition

firmes sont confrontées, les imbriquent dans un système économique globalisé les incitant à modifier leurs structures de capital, leurs comportements stratégiques, leur 6 Introduction Générale structure organisationnelle et leur division de travail. Elles ont donc tendance à plus se multinationaliser pour différents objectifs stratégiques tels que d’accès aux ressources, la création de nouveaux débouchés, la réduction des coûts, le partage des risques sur différents pays pour réduire

102 I LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ............................................................................................................................. 104 1.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE................................................................................................................................ 105 1.2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE ............................................................................................................................... 105 1.3. LE DIAGNOSTIC DES PRODUITS

Algoé Le contenu de cette étude n’engage en aucune façon la responsabilité de l’Administration qui la publie. (Octobre 2007) S O M M A I R E 9 10 10 11 1ère partie : DIAGNOSTIC NATIONAL 1. Le cadre de l’étude 1.1. Les partis pris de cette étude 1.2. Méthodologie du diagnostic 2. Quelle place pour le design ? 2.1. Le paradoxe du design : un consensus autour de ses effets mais non de sa définition et de sa mise en œuvre 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2.1. 2.2.2. UNE

ce qui ne l'a pas empêché (certains seraient tentés de préciser "au contraire") de s'imposer comme le n°1. 1.2.2 La désaffection à l'égard des marques et la crise du marketing Une deuxième piste d'interprétation de la montée des MDD repose sur le diagnostic d'une perte structurelle d'attractivité des marques aux yeux des consommateurs. Les marques d'industriels souffriraient du fait que les consommateurs sont de plus en plus nombreux à ne pas percevoir le surcroît de valeur justifiant l'écart de prix

........................................................................................... 24 CHAPITRE I : APERÇU SUR LA VEILLE STRATEGIQUE DES ENTREPRISES .................................... 25 Section 1 : Concept et rôle de la veille dans le système d’information de l’entreprise ................................ 25 Section 2: Enjeux de la veille stratégique ..................................................................................................... 27 Section 3: Typologie de veille