Diagnostic Stratégique Sfr

Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts 1 Sommaire Introduction ............................................................................................................................................................ 3 I1) 2) Présentation de l’entreprise et de ses diverses activités ............................................................................... 4 Présentation de l’entreprise .....................................................................................

satisfaction des besoins et désires des individus par des biens et services. “CONSUMER IS THE BOSS” B. Marketing stratégique et opérationnel Marketing | Stratégique (Mercatique) | Opérationnel (Marchéage) | Objectifs | Orienter l’entreprise vers les opportunités attractives | S’adapter au marché et agir sur lui, metre en application les conclusions du marketing stratégique | Démarche | Analyse systématique permanante des besoins. Développement des produits adaptées aux attentes | Mise

matières Avant-propos I. Introduction 1 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 14 14 15 18 18 19 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

Meetic I – présentation entreprise a) L’historique / organisation / effectif / LOGO (MOI) b) Domaine d’action stratégique (D.A.S) (MOI) c) Finalité : RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) (MOI) II – diagnostic a) Interne (force / faiblesse) b) Ressources c) Compétences d) Externe ( menace / opportunités) e) PESTEL (environnement global) f) Forces (6) porter, concurrence III – stratégie a) Global 6 choix b) Domaines 4 choix Iv – le bilan

Organigramme : 8 Organisation du Darty Meriadeck 9 A. Présentation des services 9 Le service après vente 9 Autres services 10 Le service avant et pendant l’achat 11 B. Ressources Humaines 11 C. L’organisation technique et stratégique de la société 12 Côté technique 12 Côté stratégique 12 D. Le métier de Chef de vente chez Darty 13 Les différents concurrents de Darty 14 A. Les hypermarchés, concurrents de Darty 14 B. Les GSS, concurrents de Darty 15 Conclusion : 17 Bibliographie : 18 Annexes :

l'appareil et verrouiller l'utilisation du clavier tactile lorsqu'il est porté à l'oreille - l’écran large dont le visionnement en mode paysage est automatiquement détecté par un capteur inertiel lorsque l'utilisateur fait pivoter l'appareil Diagnostic externe : Marché Opportunités - le développement du marché international En volume, le marché des ordinateurs - portables et ordinateurs de bureaux confondus a augmenté de 9,5%, à 239,4 millions d'unités. En nominal, stagnation : 201,3

Tableau 18 Dans toute organisation, on trouve ceux qui effectuent le travail de base : 1. Le centre opérationnel Les opérateurs directement reliés avec la production. Le manager qui a une vue d’ensemble du système se trouve au sommet stratégique. 2. Sommet stratégique Lorsque l’entreprise grandit, elle a besoin de plus de manager pour superviser. Ainsi, une hiérarchie d’autorité est constituée 3. Ligne hiérarchique Au fur et a mesure que l’organisation devient plus complexe, elle réclame encore un

Chapitre1 : Présentation et historique de Maroc Telecom :……………….…………….…..40 1. 2. 3. 4. Historique :…………………………………………….…………….…...41 Les activités de l’entreprise au Maroc :………...……….….………...…44 Concurrence :…………………………………………….…………...….46 Les orientations stratégiques de l’entreprise :..……………………..……46 Chapitre 2 : Le marketing international de Maroc Telecom:..……………………………..…49 les filiales de l’entreprise :…………….…………………………….…......49 Maroc Telecom au Mauritanie :….…………………………………...…....50 Maroc Telecom au Burkina

entrent dans une phase active. L’accompagnement financier de l’Etat privilégie les financements conjoni ts avec les collectivités territoriales et les projets les plus porteurs de développement et d’emploi, comme le mettent en lumière les analyses stratégiques les plus abouties. Celles-ci positionnent les projets des pôles par rapport à leurs concurrents étrangers, au plan technologique et commercial, et donnent la priorité aux créneaux sur lesquels les partenaires des pôles sont au premier rang européen

tant qu’Assistant d’un Responsable Grands Comptes du pôle développement Grands Comptes du marché tertiaire Ile-de-France, que j’ai pu effectuer des missions aussi diverses qu’intéressantes. Les Grands Comptes correspondent aux comptes clients stratégiques qui nécessitent une attention particulière et un suivi personnalisé. Le pôle développement vise à élargir le portefeuille de clients. Le secteur des n’a pas particulièrement déterminé mon choix. Néanmoins, j’ai pu réaliser que le secteur des