Diagnostic Stratégique Lvmh

fonction RH proposé par Ulrich (1996). Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion opérationnelle, et gestion stratégique. Cette partition est parfois représentée par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratégique comme le sommet. Gestion stratégique Gestion opérationnelle Gestion administrative 2 Souvent qualifiés de « résultats intermédiaires RH » 7 L’évaluation de la performance de la fonction RH

targetcarrieres.fr/banque-et-finance Banque, Finance et Audit 2010 | 11 BANQUE ET INVESTISSEMENTS Le conseil en fusions-acquisitions Un métier passionnant à la hauteur des enjeux stratégiques. Le métier de conseil en fusions-acquisitions consiste à conseiller un client sur les aspects financiers d’opérations stratégiques telles que l’acquisition d’une société, la cession d’une branche d’activité ou d’une filiale, le rapprochement de deux groupes, la levée de fonds pour financer le développement ou

les études récurrentes (baromètres, panels) sont le type d’études principalement réalisé par leur entreprise (en valeur), pour 32 % des études tactiques permettant de valider et de prendre des décisions à court et moyen terme et 25 % des études stratégiques, U&A, de segmentation à moyen et long terme. Un peu plus de 6 services Etudes sur 10 (65 %) réalisent une partie de leurs études directement, (38 % occasionnellement, 27 % régulièrement). Selon les professionnels interrogés, le budget moyen par

d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions

d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique

18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Section 1 Section 2 Section 3 Les motifs stratégiques offensifs 21 1 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques

en tant que systm de relations, d’interactions et de transmission d’info établi entre différents acteurs du jeu po (hô po, journalistes et électeurs et de plus en plus les professionnels du conseil en po). Les différents modèles : Modèle stratégique : com° = orientée intentionnellement pr atteindre des fins ac des objectifs à atteindre, des moyens qui vt ê mobilisés. Intéressant pr analyser une conquête du pvr par exemple. Ce modèle comporte une inégalité en terme de com° po : déséquilibre

éminemment stratégique. Qu’il s’agisse de valoriser l’image de marque de l’entreprise ou de la collectivité, de rendre cohérente la politique de développement durable engagée, de réduire les coûts de production, de faire émerger de nouveaux marchés ou des opportunités commerciales ou encore de stimuler l’innovation et la créativité, les raisons ne manquent pas pour s’engager dans une telle démarche. La préoccupation éco-responsable doit aujourd’hui être au cœur de la réflexion stratégique de tout projet

marketing stratégique et opérationnel du marketing à l’orientation-marché 7e édition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose Algeria-Educ.com Marketing stratégique et opérationnel Maketing stratégique et opérationnel Du marketing à l’orientation-marché Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e édition © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 PREMIÈRE PARTIE LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING 1 LE MARKETING DANS

marketing stratégique et opérationnel du marketing à l’orientation-marché 7e édition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose Marketing stratégique et opérationnel Maketing stratégique et opérationnel Du marketing à l’orientation-marché Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e édition © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 PREMIÈRE PARTIE LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING 1 LE MARKETING DANS L’ENTREPRISE ET DANS L’ÉCONOMIE 1