Diagnostic Stratégique Groupe Accor

vice-présidente de Montpellier Agglomération. Développement durable : le défi du " bâtiment " Thierry Laffont, délégué régional de l'ADEME. Conclusion Denis Cheissoux, journaliste. Philippe Giulani, directeur général de la CCI de Montpellier. GROUPE LANGUEDOC MUTUALITÉ Le défi du développement durable Débat animé par Denis Cheissoux, journaliste et animateur de "CO2 mon amour" sur France Inter. Projection du film évènement « une vérité qui dérange » réalisé avec Al Gore en introduction du

aussi par une bonne gestion des hommes. Dans une structure d’importance moyenne, l’échec d’un seul collaborateur, l’absence d’une compétence peuvent conduire l’entreprise tout entière à la faillite. Dans ce contexte, la GRH devient une action stratégique et vitale pour la pérennité des activités. Gérer les ressources humaines, c’est prendre alors en compte comme un actif de la société l’ensemble des personnes qui y travaillent. Gérer ces ressources implique en amont une stratégie , des orientations

notamment de la croissance de l’outil de production ou de l’organisation (création de site, implantation à l’étranger, etc…). Les étapes qu’il faut franchir pour construire ce modèle prévisionnel pertinent sont à notre avis les suivantes :  faire un diagnostic financier rapide pour s’assurer que l’entreprise n’est pas dans une situation atypique au moment de l’évaluation, en termes de performance opérationnelle, ou de niveau des capitaux engagés (attention par exemple à la durée des exercices, à la saisonnalité

FICHES MÉTIERS Les cartographies Métiers Métiers Métiers Métiers Métiers par par par par par famille type d’employeur niveau d’intervention durée d’expérience fourchette de rémunération p. p. p. p. p. 24 25 26 27 28 Postes généralistes/stratégiques N°1 - Directeur des ressources humaines N°2 - Responsable des ressources humaines p. 31 p. 35 p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. 41 45 49 53 59 63 69 73 77 81 Administration des ressources humaines N°3 N°4 N°5 N°6 Responsable administration

associées à cette culture et pas seulement la fonction marketing. C’est notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des équipes plurifonctionnelles que l’entreprise pourra atteindre cet objectif. A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est proposé permettant l’évaluation du degré d’orientation -marché, («market-driven management ») d’une entreprise. I- LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING De nos jours, le marketing connaît une expansion dans l’entreprise. L’évolution

(dans l’ordre d’apparition)...... 123  5.7.  Recommandations en cours de mise en œuvre ........................................................ 125  3 INTRODUCTION Réalisée entre 2009 et 2010, cette étude confiée par le Centre d’Analyse Stratégique à Deloitte poursuit un double objectif : identifier des bonnes pratiques en faveur de la diversité dans le domaine de l’emploi et formuler des recommandations opérationnelles permettant aux employeurs de mieux prendre en compte et de mieux gérer

ce faire d’atouts forts, liés à une présence diplomatique dans la majorité des pays de la zone, à des réseaux d’établissements binationaux culturels et d’enseignement enracinés dans le milieu local, à ses entreprises implantées sur des secteurs stratégiques et à des échanges multiformes entre acteurs non étatiques – universitaires, scientifiques, membres de la société civile, élus – , qui nourrissent cette relation de leur dynamisme propre� Élisabeth Beton Delègue Directrice des Amériques et des

Maroc………………………………………42 Chapitre II – le volet invetsissement dans l’accord cadre …….........44 PRESENTATION DE L’ACCORD CADRE…………………………...44 1- Vision 2010 et investissement………………………………………………...44 2- Programme de développement et d’investissement stratégique …….....45 3- L’amélioration de la rentabilité de l’Investissement touristique………....46 4- Constitution des réserves foncières à caractère touristique……………….47 5- Redéfinition d’un dispositif fiscal cohérent et incitatif …………………..48 6- Transparence

............................................ 11 2/ Le Yield Management et son incompatibilité avec un bon service client .......... 11 3/ Le Yield Management et son adaptation à chaque situation ............................. 12 C- Les bases stratégiques ............................................................................................... 12 1/ Le Yield Management et l’accroissement des profits ......................................... 12 2/ Yield Management : outil d’aide à la décision

FORMATION: AVANTAGE SOCIAL POUR LE SALARIE OU OUTIL STRATEGIQUE POUR LES ENTREPRISES? Madame NEVEU Année 2002/2003 PLAN : La formation : avantage social pour le salarié ou outil stratégique pour les entreprises ? INTRODUCTION : Problématique : Imposée par loi, la formation