Diagnostic Stratégique Gefco

opportunités pour le développement du secteur des télécommunications ............ 50 2.4.3. Renforcement de la dynamique des réformes du secteur de l’eau .............................................. 52 2.4.4. Accélération du repositionnement stratégique du secteur énergétique ...................................... 53 2.5. Secteur Financier comme levier de financement de l’économie....................................... 55 2.5.1. Politique monétaire dans un contexte de déficit de liquidité persistant

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions

internationale, s’avèrent être des atouts essentiels. Compte tenu de l’évolution des aspirations des consommateurs, l’on est passé d’une culture du « une voiture pour tous » à celle du « une voiture pour chacun » : d’où l’importance cruciale des choix stratégiques retenus pour satisfaire au mieux ce besoin de diversité, à la fois contrainte industrielle et environnementale et atout commercial. I-9 3. Des mouvements de recomposition Laboratoire de la production de masse, l’industrie automobile a connu

. . . . . . 183 Le push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Les impacts du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 L’alliance du tactique et du stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 La refonte de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Après la mise

internationales, selon les directives de Bank Al-Maghrib. La plupart d’entre elles sont avancées dans le processus de conversion. Les filiales de groupes européens, elles, se sont d’ores et déjà mises au diapason depuis 2005. D’autres en sont au stade du diagnostic de divergences entre le plan comptable des établissements de crédit (PCEC) et les IFRS. 4) les perspectives pour les normes IAS/IFRS au Maroc : En plus des banques, les entreprises marocaines cotées ou celles se situant dans le périmètre de

décembre 2013, le solde du dividende à payer s’élèverait à 0,64 euro par action en 2014. La capacité du Groupe à accroître son cash-flow libre sur l’exercice lui a permis de maintenir un niveau d’endettement faible tout en finançant des acquisitions stratégiques principalement dans les activités de propulsion et d’équipements pour 741 millions d’euros et le paiement du dividende pour 471 millions d’euros. Le Groupe a également réalisé des cessions pour 353 millions d’euros. 2 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

Table des matières Avant-propos Introduction 1 3 7 8 11 22 31 37 38 62 85 123 124 143 157 169 1 L’organisation de la production : une perspective historique Section 1 De la dimension technique de la gestion de production à sa dimension stratégique Section 2 L’évolution de la conception de l’organisation et ses implications pour le management de la production Section 3 L’avènement d’un nouveau modèle de production dans les pays occidentaux Section 4 Les fonctions de la production 2 © Dunod

la fonction logistique dans toutes les grandes organisations industrielles et tertiaires apparaît alors, pour la gestion du transport, à la fois comme une chance et comme un danger : • chance, car le transport entre ainsi dans une des fonctions stratégiques de gestion de la firme et, à travers le supply chain management, des relations interfirmes ; • danger, si la gestion logistique s’intéresse exclusivement aux systèmes d’information, ignorant les opérations physiques moins « nobles » que sont la manutention

la fonction logistique dans toutes les grandes organisations industrielles et tertiaires apparaît alors, pour la gestion du transport, à la fois comme une chance et comme un danger : • chance, car le transport entre ainsi dans une des fonctions stratégiques de gestion de la firme et, à travers le supply chain management, des relations interfirmes ; • danger, si la gestion logistique s’intéresse exclusivement aux systèmes d’information, ignorant les opérations physiques moins « nobles » que sont la

formats de proximité et de discount en concluant des acquisitions majeures. En 2000, le Groupe prend une participation dans le capital de Cdiscount, société de ventes en ligne, et augmente sa participation dans Monoprix à hauteur de 50 %. L’accord stratégique avec les Galeries Lafayette, renouvelé en 2003 et 2008, a débouché en juillet 2012 sur la signature d’un protocole portant sur l’acquisition par Casino de la participation de 50 % détenue par Galeries Lafayette au capital de Monoprix. L’acquisition