Diagnostic Stratégique Et Financier

des analystes (consultants, économistes ou financiers) car il peut répondre simplement à un double usage : • L'analyse Interne de l'entreprise : son micro environnement • L'analyse Externe de l'entreprise : son macro environnement L'outil SWOT (analyse + matrice) est susceptible d'être employé très largement, dans de nombreux domaines, pour analyser, diagnostiquer, décrire : • Un état de l'existant : une situation, un environnement ; • Le diagnostic d'une dynamique opérationnelle : un processus

thèmes : 1) Un DIAGNOSTIC DE SITUATION 2) Une IDENTIFICATION claire de la stratégie proposée 3) La mise en relief de toutes les IMPLICATIONS OPERATIONNELLES 1)Le diagnostic de situation - Cherchez le plus possible à utiliser les concepts présentés dans les cours (Forces de Porter, Matrice BCG, Cycle de vie du produit, matrice ADL, Mac Kinsey, …) - Recherchez la globalité : mettre en relief les interactions, les structures de « faits » financiers, techniques, commerciales …. - Tout diagnostic doit être

2010 Projet de fin d’études ISCAE 2010 Le nivellement du pilotage stratégique par l’introduction du Balanced Scorecard Encadré par : M. DIOP Préparé par : Farah RHOUNI Omar KAOUKAB Farah RHOUNI AIESEC 01/01/2010 M. DIOP Mr. A.DIOP Mémoire de fin d’études Nivellement du pilotage stratégique par l’introduction du Balanced Scorecard Remerciements Nos remerciements vont tout d’abord à M. DIOP pour nous avoir, si patiemment, encadré et fait bénéficier de son esprit critique et

INTERNATIONAL Sous le thème : Diagnostic stratégique du processus d’Import/Export routier et essaie d’optimisation du coût de transport international : Cas de la société TIMAR Préparé et soutenu par : Sous la direction du Professeur : Nabil MOUNAAM Mme Bouchra BENRAISS Président du jury : Membres du jury : Mme Bouchra BENCHEKROUN Mme Bouchra BENRAISS Mme Bouchra DEBBAGH Mme Asmae DIANI M. Karim BENNISS M. Abderrazak El HIRI Année universitaire 2013/2014 Diagnostic stratégique du processus d’Import/Export

nécessite un background cohérent avec la future activité de l’entreprise * la légitimité liée au capital social, c’est à dire le relationnel, le réseau sans lequel l’aventure est plus risquée * la légitimité liée au capital financier dans la mesure où les apports financiers du créateur sont d’une certain manière à la mesure de la croyance qu’il a en son projet, d’autant plus que cela conditionne la position de l’entrepreneur en tant que dirigeant propriétaire Par la suite c’est la confrontation

financières en contexte de groupe contexte international. Etablir le diagnostic financier de groupe et participer à leur gestion financière. • Contenu : Analyse et diagnostic financiers des comptes de groupes (activité et information sectorielle, structure financière, rentabilité, flux de trésorerie). Gestion des moyens de financement des groupes en contexte international (produits spécifiques grandes entreprises et marchés financiers internationaux : capitaux propres, endettement ; structure financière

Chapitre 1 : introduction I/ place du marketing stratégique et opérationnel dans la démarche globale Les étapes du plan marketing Au début on définit une analyse : * Analyse externe : analyse au sein du marché, l’environnement de l’entreprise * Analyse interne : analyse propre aux services de l’entreprise (fonctions : marketing, commerciale, RH, finance…) Ces deux analyses permettent de : * Faire un diagnostic * Formuler des objectifs * Formuler une stratégie *

maroquinerie. 5. Concurrents directs de cette entreprise (1 point) Les concurrents directs sur le marché : Gérard Darel, Patrick Gérard, Rodier, Zappa, Caroll... 6. Notion de chaîne de valeur (2 points) Chaîne des valeurs : instrument d’analyse en diagnostic interne des activités de l’entreprise qui consiste à les décomposer en activités principales et de soutien. Ce concept, introduit par M. Porter, permet d’identifier les activités créatrices de valeur et sources d’avantage concurrentiel pour l’organisation

Selon Arnaud Leroy et Laurent-Pierre Baculard, analystes chez Bain & Company, « une OPA sur le solde du capital d’Alstom coûterait 12 milliards, et un ticket d’entrée dans Areva, entre deux et 3 © En complément de « Cas en management stratégique : autour du diagnostic », dirigé par Joffre O., Plé L., Simon E., Editions EMS 2007 1 milliards ». Ce qui leur fait dire que le groupe ne pourra pas les financer tous par la dette, et devra se séparer soit de TF1, soit de Bouygues Télécom. L’entrée

différente du cas de valorisation pour la cession d'une part seulement de son capital. L'approche diffère même suivant la proportion du capital à céder ou à acquérir: l’acquisition d’un bloc de contrôle d’une entreprise est différente d’un placement financier par achat de titres en bourse de cette même entreprise. Quant il s’agit de valoriser une entreprise dans une perspective de liquidation, on n’a pas réellement besoin d’un expert en évaluation d’entreprises, mais plutôt de différents experts en immobilier