Diagnostic Stratégique Et Financier

thème : La gestion stratégique Plan Introduction I) Analyse préalable à la gestion stratégique 1) Qu’est-ce que la gestion stratégique ? 2) Qu’est-ce que la stratégie ? 3) Le processus stratégique II) Le diagnostic stratégique 1) La segmentation stratégique 2) L’analyse externe 2-1 L’analyse PEST 2-2 L’analyse concurrentielles : Michel Porter 3) L’analyse interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle

(veille insEtuEonnelle et commerciale, portails européens…)  2.  Approche insEtuEonnelle  1.  DisposiEfs de souEen à l’exportaEon, cas parEculiers des souEens  communautaires  2.  Les instruments communautaires spécifiques (économiques, juridiques et  financiers)  2 3.  Euro partenariat, législaEon européenne et marchés publics  MARKETING INTERNATIONAL DEESMA 2011‐ 2012  3.  Marke1ng  opéra1onnel mul1na1onal  1.  2.  InternalisaEon des achats  OrganisaEon des tâches et missions d’un service import‐export 

importance accordés à la santé et principes de management. Le groupe s’engage a respecter chacune de ses valeurs et tente de remplir au mieux ses missions, d’où la mise en place de plusieurs stratégie pour y parvenir. III – Panorama des éléments financiers Comptes de résultats, Bilan et ratios |Compte de résultat (milliers - EUR) | |

notamment les apports du réseau : soutien de la centrale d’achat, soutien informatique, soutien financier, fournitures de documentations, tablettes, charte graphique 4. Limites et les contraintes : a. liées au management = contrôle, freins possibles au développement de l'UC b. liées au marché c. liées à l’environnement d. à la réglementation II Diagnostic de l’U.C. (4 minutes à l'oral) 2-1 L'émergence du projet Observations pendant le stage (à l’oral)

Volet 1 : les outils du diagnostic stratégique 4/environnement technologique : Il concerne l’ensemble des découvertes scientifiques et techniques qui peuvent avoir un impact sur les activités des entreprises. Les nouveaux produits apparaissent sans arrêt le GPS, le livre numérique tandis que d’autres deviennent obsolètes le magnétoscope, la cafetière électrique… o La durée de vie des produits diminue constamment, l’entreprise doit surveiller l’environnement technologique afin de détecter

DIA Hard discount DIA Hard discount DAS PLAN Reprendre les questions sur les TD I. questions 2 et 3 II. question 1 III .questions 4 et 5 I. Objectifs stratégiques et moyens mis en œuvre par le groupe Carrefour II. Analyse externe de Carrefour Chine III. Analyse interne de Carrefour Chine I. Objectifs stratégiques et moyens mis en œuvre par le groupe Carrefour Réponse à la question 2 Carrefour présente ses résultats sur trois marchés : France, Europe, marchés émergents Trouver

SE/PRC/07/002 Guide de Gestion des PMI Approche : Mise à Niveau Par : Coordonnateur national du PIRI Congo Emmanuel GANGUIA, Experts internationaux Boualem ABASSI, Économiste industriel, Team Leader Ousmane SY ; Technologue, Ahmed Chahbi, Analyste Financier CLAUSE DE NON-RESPONSABILITÉ Le présent guide de gestion des PMI a pour but d’apporter aux entrepreneurs une orientation générale dans le cadre des programmes de mise à niveau pour leur permettre d’améliorer leur position compétitive dans le

bilans ? Sur les marchés financiers, on peut observer un écart croissant entre les valeurs de marché et les valeurs comptables (ou patrimoniales). Les analystes estiment que la valeur immatérielle d’une entreprise peut représenter jusqu’à 70 à 80 % de la valeur totale. Quel est le sens " comptable " et " économique " de cette affirmation ? Il y a-t-il encore un sens d’évaluer la valeur d’une entreprise par rapport à la règle comptable actuelle ? Pourquoi le marché financier considère une entreprise

Université Abdelmalek Essaâdi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Tanger Séminaires spécialisés : Logistique et Transport. Enseignante : RH. BENRREZZOUQ La planification, pilotage et diagnostic logistique La planification logistique est définie comme suit : « Un processus unifié, intégré et complet pour acquérir un avantage compétitif. En créant de la valeur pour le client et augmenter le service clientèle ; ce processus se fixera un niveau de satisfaction à atteindre au profit de la

ANALYSE STRATEGIQUE I. II. L’ANALYSE DU MARCHE L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT POLITICO-LEGAL ENVIRONNMENT TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE III. L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE A. L’IDENTIFICATION DES CONCURRENTS B. L’ANALYSE DES CONCURRENTS DIRECTS ET INDIRECTS C. ANALYSE DE LA POSITION CONCURRENTIELLE IV. V. L’ANALYSE INTERNE DIAGNOSTIC ET FIXATION DES OBJECTIFS A. LE DIAGNOSTIC B. LA FIXATION