Diagnostic Stratégique Et Financier

tableau est également parfois | |Idées développées |appelé tableau de bord équilibré (TBE) ou balanced scorecard si l'on reprend le terme anglais. | | |Ce tableau conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui | | |existent dans tout tableau de bord traditionnel, mais il les complète par des indicateurs sur les | | |déterminants de

conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui existent dans tout tableau de bord traditionnel, mais il les complète par des indicateurs sur les déterminants de la performance future (indicateurs prospectifs) permettant d'appréhender son potentiel. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l'entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d'apprécier la performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des

risques en coordonnant les ressources de façon à accroitre et optimiser la production de l’entreprise, il a la capacité de créer des nouveautés (produits, marchés, procédés), il saisit les opportunités qui se présentent, il investit dans les moyen financiers, matériels et humains pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. Un manageur au sens de Drucker c’est un salarié de l’entreprise qui optimise les ressources qui

qui a rendu possible cette initiative. L'UTT remercie également Christian Martin pour son expertise apportée dans la réalisation de ces guides. Le présent guide peut être considéré comme un modèle d'analyse proposant une méthode d’audit, un pré-diagnostic et des recommandations dans la sélection de projet e-learning. Ce guide est donc la première étape de la méthode conceptu@. Support d'analyse mais aussi support méthodologique, il intervient avant le démarrage des projets e-learning. Contact

Manuel théorique LaStrada 1.0 Christophe Bredillet Table des matières Table des matières L’apport de LaStrada i 1 Pourquoi un logiciel d’aide au diagnostic stratégique? ....................................................... 1 L’intérêt du logiciel LaStrada.............................................................................................. 1 Quelques éléments clés d’utilisation ................................................................................... 2 Quelques

Karim GASSEMI Management stratégique L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. 51-S8 – 2011/2012 Source: Porter, 1998 Analyse de Porter = 5 forces + 1 7 4 3 Menace des produits de substitution 2 0 2 4 6 10 Menace des entrants potentiels 8 Karim GASSEMI Management stratégique 52-S8 – 2011/2012 Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle 9 Série1 - Mesure qualitative des axes. - Graduation de 0 à 10 Hiérarchisation des facteurs concurrentiels

contraintes d’un environnement donné • Diagnostic (information, veille) • Choix (innovation) • Déploiement interne et externe (implantation) • Veille et intelligence stratégique • Environnement PESTEL • Industrie / groupe stratégique • Barrières (entrée / sortie) • 5 forces de la concurrence • Variations coûts • Actualisation stratégie formelle pour chaque champ stratégique : • Mission (trio p/s-t/c-m/c) • Vision • Choix stratégiques (prix, différenciation, focus, hybride)

capital. Il est majoritaire et décide ou non de distribué les dividendes. La gestion se fait par rapport à la fiscalité, les intérêts de l'entreprise et du patron. Condition de distribution : Critères juridiques : Il faut un bénéfice. Critères financiers : Avoir les moyens de la dépense en trésorerie de verser ce dividende. Critère de distribution : Il faut toujours montrer la politique de dividendes pour expliquer ou l'entreprise veux aller pour éviter la chute du court de l'action avec la vente

les organisations à différents niveaux hiérarchiques (la secrétaire peut décider de commander des fournitures, le directeur des ressources humaines peut décider de recruter du personnel…) et dans différents domaines (commercial, administratif, financier…). Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l’organisation. La pertinence de la décision sera donc limitée par la quantité d’information disponible

le management stratégique et le management opérationnel Les finalités de l’entreprise, souvent abstraites, doivent être concrétisées par des objectifs mesurables à moyen et long terme et par des actions destinées à atteindre ces objectifs. Cette démarche est au cœur du management des entreprises et se décline selon l’horizon temporel envisagé. I. Les deux dimensions du management 1. Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise Le management stratégique consiste à définir les