Diagnostic Stratégique Edf

d’action sociale » qui concerne toutes les populations exclues. 34 Il n’est pas étonnant, dans ce contexte, que l’un des constats qui émerge des auditions des différents responsables de C.E. rencontrés, fasse apparaître que l’une des questions stratégiques à laquelle le secteur associatif est confronté, est de trouver une nouvelle identification de son action et de son rôle. Si de nombreuses études confirment, que pour le grand public, le concept de « tourisme social » reste identifié aux valeurs de

CHAPITRE 3 CHAPITRE 4 La valeur La valeur et le temps La valeur et le risque La valeur et l’information La valeur et les options 1 3 47 81 130 PARTIE 2 CHAPITRE 5 CHAPITRE 6 Diagnostic financier approfondi L’analyse financière des comptes de groupe Les outils modernes du diagnostic 147 149 229 PARTIE 3 CHAPITRE 7 CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 CHAPITRE 10 CHAPITRE 11 L’évaluation des groupes L’enjeu de l’évaluation L’évaluation par les flux L’évaluation par approche

...........................................................36 2.3.2. Etude des caractéristiques de chaque segment..............................................................................36 2.3.3. Choix de segment(s) en tant que cible(s) stratégique(s)................................................................36 2.3.4. Définition d’une stratégie propre au segment(s) choisi(s).............................................................37 3. LA SEGMENTATION : FACTEUR DE SUCCÈS POUR LA

.................................................................................... 13 2. Le Cadre Règlementaire ............................................................................................................ 19 3. Les Eléments du Diagnostic ...................................................................................................... 23 IERE PARTIE. ETAT DES LIEUX DE LA MEDIATION SOCIALE EN MARTINIQUE 26 A. Les structures de médiation sociale ..........................

c’est en réalité l’inverse. Tant que perdurent des affrontements fondamentaux sur la forme du régime politique et la distribution du pouvoir, les Constitutions durent peu. La seconde consiste à croire que l’on peut assimiler le jeu politique ou stratégique, où d’emblée on est en présence d’un nombre d’acteurs réduit (partis ou États) et l’économie où le nombre des acteurs est infiniment plus grand. La nature de la rationalité des ensembles collectifs, où les processus délibératifs ne sont plus simulés

pouvoir d’arrêter les décisions relatives au développement des projets. Dans d’autres entreprises, ce pouvoir est du ressort d’un « comité stratégique » pour les décisions inter-projet et d’un « comité de pilotage de projet » pour les décisions spécifiques à un projet. © Groupe Eyrolles Les projets s’inscrivent dans la réalisation des différents objectifs stratégiques de l’entreprise, qu’expriment ses orientations à long terme dans des domaines spécifiques (exemple : « schéma directeur informatique »)

partie, va permettre de dresser un état des lieux du territoire. En effet, identifier les particularités de ce dernier, représente un élément essentiel pour avoir une meilleure photographie des lieux et de la population. Cela permet ainsi de poser un diagnostic en terme d’actions. C’est également une étape indispensable pour le bon déroulement d’un stage puisqu’elle permet d‘appréhender l’environnement dans lequel s’inscrit la structure. 1) Situation Géographique Dinan est une commune de 10 907

(oligopolistique ou non) Les perspectives d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production

connaissances n’est pas « dissociable de la pratique et des contextes dans lesquels ces connaissances sont formées, acquises et appropriées ». Ainsi un interne du service des urgences souligne que la connaissance « sur le papier » d’un protocole de diagnostic est inopérante. Ce n’est que par la mise en pratique que la connaissance du protocole devient véritablement effective et assimilée. 4. Le capital immatériel Qu’est-ce que l’immatériel ? SMITH et PARRL (SVEIBY, 2000) définissent les actifs

.....................................................................29 b) Le mode de rémunération..................................................................................................................................30 c) La valeur stratégique des métiers.....................................................................................................................31 2. Une couverture mondiale ......................................................................................