Diagnostic Stratégique Conclusion

au 10 février 2012 ------------------------------------------------- Thème : Construction d’un diagnostic partagé sur la reconfiguration et la gestion des ressources humaines Introduction L’an deux mil douze et du 06 au 10 février 2012 s’est tenu à l’hôtel le Lac de Cotonou un atelier du groupe de référence « gestion des ressources humaines » de la CIF sur le thème : « Construction d’un diagnostic partagé sur la reconfiguration et la gestion des ressources humaines ». L’atelier a regroupé huit

Questions examen PDFElisa Medico MARKETING STRATÉGIQUE - QUESTIONS EXAMEN 1. Quelles sont les stratégies liées à la cible ?  2. Quelles sont les différentes stratégies de segmentation ?  ‣ Stratégie de concentration : elle consiste à se concentrer sur un couple produit/marché. Ex : Rolls Royce voiture de luxe, Porsche. ‣ Stratégie de spécialisation par produit : Dans ce cas, l’entreprise se concentre sur un type de produit mais destiné à plusieurs segments. Ex : Microsoft. ‣ Stratégie de spécialisation

a) Les principes de diagnostic d’ensemble b) Identifications des priorités Partie II : les avantages et les limites de la 1ère version de la matrice BCG1 et proposition de la 2 ème version BCG2 1. Les avantages de la BCG1 2. les limites de la BCG1 3. la matrice BCG2  a) Définition de la matrice BCG2  b) La structure de la matrice BCG2  Partie III : Etude de cas de la société « CTM »   Conclusion

* Les domaines d’activité stratégiques de l’entreprise : * DAS instruments d’écriture : feutres, surligneurs, crayons -35% du CA * DAS produits cosmétiques : crayon du maquillage -52% du CA -Fournisseurs sous marque blanche de grandes marque sde cosmétiques * DAS division outdoor : sacs à dos haut de gamme -Division indépendante -13% du CA * Diagnostic interne du DAS instruments d’écriture * Objectif : Déterminer la capacité stratégique de l’entreprise = ce qu’elle

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

I-INTRODUCTION ........................................................................... 2 II-DIAGNOSTIC ET EVALUATION DU SYSTEME STATISTIQUE NATIONAL........................................................................................ 3 III-MISSION, VALEURS ET VISION DU SYSTEME STATISTIQUE NATIONAL........................................................................................ 6 IV-AXES STRATEGIQUES.............................................................. 7 V-PLANS D’ACTIONS .......

fonction de leur capacité à percevoir le sens d’une question et de la qualité de l’argumentation qu’ils développent. Il est important de tenir compte de la cohérence entre les propositions de solutions et les problèmes de management identifiés. En conclusion, les propositions de corrigés apportent des repères sur lesquels a été trouvé un large consensus. C’est ensuite à la commission de barème de les compléter par des éléments plus fins d’appréciation permettant de valoriser les candidats disposant

Contribution à la mise en place d’une planification stratégique dans une PME : Cas de LOLO ANDOCHE INTRODUCTION Le monde de la gestion est de plus en plus développé de nos jours mais force est de constater que beaucoup de dirigeants ne trouvent pas toujours des solutions appropriées à la gestion de leurs entreprises. Il n’est donc pas rare de voir de nombreuses entreprises autrefois brillantes, aujourd’hui réduites sinon en faillite malgré les nombreuses aides que leur apportent les banques

et à gérer un portefeuille d’activités. A cet effet, il va falloir développer ou a contrario écarter certaines d’entre elles. Le préalable à cette question est donc d’identifier les grands pôles d’activités, appelés « DAS » (domaines d’activité stratégique) ou « Business Units ». Quels sont les domaines d’activité de 3M ? 3M présente ses grands pôles sur la page « produits et services ». Il est spécifié dans le texte qu’ils sont au nombre de 7 : « le Groupe 3M est divisé en sept spécialités ».

Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Comptabilité, Diplôme d’Etudes Supérieures de Banque et de Finance Spécialisées en Audit et Contrôle de (ISCBF) Gestion C Promotion 23 AG ES (2011-2012) IB -B Mémoire de fin d’étude THEME : O LI E U EQ TH AUDIT STRATEGIQUE DE LA COTONTCHAD - SN Présenté par : Dirigé par : MBAINAISSEM Elisée Monsieur Moussa YAZI Directeur