Diagnostic Stratégique Air France

d’une |• réunion |Porter | | | |lucides et bien formés, |vision stratégique puis|de l’information, |(stratégie) | | |Rationnelle |assistés |la conception des |• analyse |Hamer et Champy | | | |de bons analystes |structures, processus |et diagnostic de la |(réenginering) | | | |internes et de bons |et système et |situation

m’avoir aidé dans sa réalisation. Remerciements  Introduction Etude Pays : l’Allemagne 1 Données Générales 2 Conditions géographiques 3 Conditions culturelles 4 Economie 5 Commerce 6 Politique extérieure 7 Image de la France Etude sectorielle du marché 1 L’offre 2 La demande 3 La distribution Conclusion Annexes Sources de l’étude Planning de réalisation de l’étude Faustocopi a été créé à Bordeaux en 1995. Le logo PI représente les initiales

Quelles sont les impacts du changement de standing du Club Med? Est-ce que le changement de standing du Club Med a un impact sur sa clientèle? À quels défis fait face le Club Med depuis son changement de standing? Club Med : changement de standing, stratégique ou pas ? Club Med : changement de standing, stratégie payante ou non ? Club Med : changement de standing, impacts et défis Introduction: - Introduire le sujet du tourisme de luxe (définition, caractéristiques / histoire, clientèle, mise en tourisme

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pérenniser la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fédérer l’équipe de direction autour d’une vision claire et partagée . . . . . . . . . . Refondre les processus de décision stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 41 II. La croissance organique : une approche académique . . . . . . . . 43 par Éléonore Mounoud, École Centrale Paris La croissance organique : une approche académique . . . . 45

11 II. SEGMENTATION STRATEGIQUE 13 A. Les domaines d’activités stratégiques (DAS) 13 B. Les facteurs clés de succès 14 C. Stratégie générale 15 III. ANALYSE EXTERNE 16 A. Analyse PESTEL Décathlon 16 B. Le marché 18 C. La demande 21 D. L’offre : Analyse de la concurrence au niveau national 22 E. Opportunités – Menaces du marché 33 F. Synthèse de l’analyse externe 35 IV. ANALYSE INTERNE 36 A. Les différentes fonctions de l’entreprise 36 B. Diagnostic financier 48 C. Synthèse

on produise des matières premières qui vont être utilisées pour d’autres processus industriels, où les déchets des uns serve de ressources aux autres. Ce principe, que l’on appelle l’Economie circulaire », s’appuie sur 7 axes de développement stratégique : éco-conception, recyclage, économie des ressources naturelles et énergétiques, emploi prioritaire des matières recyclées, tout au long de la vie du produit ou service Chacun de ses axes peut être indépendant. Les 7, ensemble, forment le cercle

L'analyse concurrentielle. Introduction: La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle

dans l’espace. Figure 8 Valentina Terechkova * Le 18 mars 1965 : le russe Alexei Leonov effectue la toute première sortie dans l’espace à bord de la capsule Voskhod 2 ; Figure 9 le russe Alexei Leonov * 26 novembre 1965 : La France lance son premier satellite Astérix à partir d'une fusée Diamant  ; Figure 10 Le satellite Astérix * 3 février 1966: La sonde soviétique Luna 9 se pose en douceur sur le sol de la Lune; Figure 11 La sonde soviétique Luna 9 * 29

désormais concernée par ce phénomène. Si dans un premier temps l’externalisation des achats a concerné des activités à faible valeur ajoutée (achats dits de classe C), maintenant, les entreprises s’orientent vers cette démarche pour des achats dits stratégiques. En effet, le développement de l’offre permet aux entreprises de recourir à des prestataires ayant des compétences accrues. L’approche par la théorie des ressources s’imposent à la théorie des coûts de transaction. En ce qui concerne l’offre, le

désormais concernée par ce phénomène. Si dans un premier temps l’externalisation des achats a concerné des activités à faible valeur ajoutée (achats dits de classe C), maintenant, les entreprises s’orientent vers cette démarche pour des achats dits stratégiques. En effet, le développement de l’offre permet aux entreprises de recourir à des prestataires ayant des compétences accrues. L’approche par la théorie des ressources s’imposent à la théorie des coûts de transaction. En ce qui concerne l’offre, le