Diagnostic Strategique De Nike

* Excellent palmarès en France et en Europe * Soutien des politiciens locaux et des leaders d’opinion * Club avec une excellente notoriété * Le Stade Toulousain est sponsorisé par des grandes entreprises tels que Nike , Orange , Peugeot… * Diagnostic externe Opportunités * Club de tradition et de fortes valeurs * Influence des politiciens et des leaders d’opinion * Bonne image du rugby * Développement de la notoriété des joueurs * La Coupe du Monde de

rapport au merchandising qu'on retrouve sur intranet. 2 II- LE DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE I - LA COLLECTE DES INFORMATIONS Pour réaliser le diagnostic de l'environnement interne et externe, j'ai dû collecter certaines informations : Informations Internes Informations Externes Informations via la Gérante Intranet via le siège Équipe commerciale Observations personnelles INSEE Site Internet Eram Étude de la concurrence II - DIAGNOSTIC DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE  Contexte Forces Faiblesses Pour

2 : Diagnostic du produit/SERVICE « Coupe du Monde » 16 1. Analyse SWOT 16 2. Qui peut concurrencer la FIFA ? 17 CHAPITRE 3 : COMMENT COMMUNIQUER AUTOUR DE LA COUPE DU MONDE ? 18 1. Comment atteindre le public cible ? 18 PARTIE 3 : QUELLES STRATégies adopter pour un « Mega Event » ?.20 Chapitre 1 : Remaniement de la stratégie commerciale de la FIFA 20 1. Le concept marketing 20 CHAPITRE 2 : STRATEGIES POUR UN « MEGA EVENTS » 21 1. Le marketing stratégique 21

Présentation de l’entreprise - Histoire - présentation de l’entreprise - Démarches effectuées II/ Macro environnement de Décathlon - Présentation de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise - Diagnostic III/ Microenvironnement de Décathlon - Présentation et diagnostic du micro environnement IV/ Problématique - Définition de la problématique suite aux études précédentes. PARTIE 2 V/ Objectifs fixés par l’entreprise - Objectifs qualitatifs - Fiche métier - stratégies

INTRODUCTION Tous les stratégies s’accordent à dire que le management stratégique se défini comme étant le souci de l’adéquation entre les exigences de l’environnement et la capacité de l’entreprise. Or cette définition ne va pas sans poser une série de problèmes. * Si pour certain, l’environnement, c’est la concurrence, pour d’autre il s’identifie à la société toute entière ; * Si pour les économistes et les hommes de marketing l’analyse de la demande constitue le cheval de batail de tout

Première partie : la segmentation stratégique 1. Le marché de la distribution d'articles de sport 2. Produits, services et prix Décathlon 3. Les clients Décathlon 4. Canaux de distribution Décathlon Deuxième partie : l'analyse sectorielle 1. Les forces concurrentielles 2. Le niveau de risque concurrentiel Troisième partie : définition des facteurs clés de succès 1. Savoir-faire managériaux 2. Savoir-faire marketing 3. Produits Quatrième partie : diagnostic stratégique 1. Facteurs internes 2. Facteurs

La démarche de l’exportation a. Diagnostic-export Une démarche d’exportation peut devenir très coûteuse en temps et en argent si l’entreprise ne s’assure pas d’avoir : • un produit ou un service concurrentiel à offrir; • des ressources financières adéquates; • une capacité de production suffisante; Il est donc primordial, avant de faire un plan à l’exportation, de bien évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise. En répondant aux questions d’un diagnostic-export, l’entreprise aura une meilleure

services, tout en en apportant à l’entreprise. 1 La fonction stratégique du marketing Elle doit positionner l’entreprise, ses marques et ses gammes de produits sur ses marchés, en fonction des attentes et des besoins de ces marchés. Il faut fixer à moyen et long terme ses orientations de développement en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du marché et aussi permettre à l’entreprise d’énoncer un plan stratégique clair et de le décliner dans toutes les directions fonctionnelles

Sommaire ORGANISATION DE TRAVAIL PRESENTATION DE DECATHLON ET DE SES ACTIVITES LES FAITS MARQUANTS ET LEUR INTERPRETATION STRATEGIQUE L’ORGANIGRAMME LE MANAGEMENT DU GROUPE. LA STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT LES METIERS DU GROUPE ET LEUR CONTRIBUTION AUX PERFORMANCES REPARTITION GEOGRAPHIQUE DES ACTIVITES LES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES LA STRATEGIE GENERALE LA STRATEGIE OPERATIONNELLE DIVISION PAR DIVISION LA POLITIQUE D’INVESTISSEMENT LES INVESTISSEMENTS

buts et objectifs : Ref Schéma 2 Les décisions stratégiques Les décisions « rares » : Les modèles d’Ansoff Schéma 3 Prendre des décisions stratégiques c’est prendre des décisions qui visent à atteindre les buts et objectifs que l’on s’est fixé sur le long terme. 3. Ansoff Ansoff nous dit qu’il faut distinguer les décisions stratégiques qui sont prises par la direction générale ce sont les décisions opérationnelles. Les décisions stratégiques elles répondent aux questions du positionnement