Diagnostic Organisationnel Avec Modèle Mc Kinsey

l’appartenance à un groupe, etc. MASLOW, Pyramide (Ecole Classique + Dimension Humaine) Motivation des individus dépend de l’accomplissement de leurs besoins Moins un besoin sera satisfait, plus sa force sera grande et plus il sera motivant. Mc Gregor, Théorie X et Y (IDEM) Met en opposition une attitude positive (Y) et une négative (X) Négative : l’individu n’aime pas travailler, il faut le contrôler = style de direction autoritaire Positive : l’indiv. Peut être motivé, rechercher des

clients 1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.3. Ressources 1.4. Organisation 1.5. Culture d’entreprise Marketing Stratégique 2010/2011 par DHEA 2. Allocation des ressources aux D.A.S. 2.1. Présentation du modèle B.C.G. 2.2. Les limites des modèles d’analyse 14 ANALYSE INTERNE Mettre en évidence les principales forces et faiblesses de l’entreprise: Son savoir-faire. Son métier. Ses compétences Marketing Stratégique 2010/2011 par DHEA Consolider ou améliorer ses

  Chapitre 1 Diagnostic des principales fonctions de l'entreprise. Le présent chapitre donnera une suite logique à notre analyse. En effet nous avons bien montré précédemment que l'analyste ne peut se contenter uniquement d'un diagnostic financier pour évaluer les performances de l'entreprise. Considérée comme un système, l'entreprise ne survira et ne se développera qu'avec une "solidarité" et une

  deux   composantes   indissociables  :  la  stratégie  et  l’organisation.  La  réflexion  stratégique  ne  trouve  sa  place  que  lors  de  son  déploiement,   au  travers  des  structures  organisationnelles  mises  en  œuvre.  Le  manager  s’appuie  sur  une  vision  stratégique,  basée   sur   les   éléments   extérieurs,   par   exemple   lors   de   phases   de   prospérité.   Il   s’appuie  

(RBV) * Forces et faiblesses * Gouverner l’entreprise * Quelles sont les attentes de ces parties prenantes * Qui du pouvoir * La place des questions éthiques et de la culture d’entreprise Tout cela se réalise grâce à des modèles : * PESTEL : Analyse est un outil pour analyser l’environnement externe (macro) dans lequel évolue l’entreprise (Politique Eco Social techno …) joue un rôle déterminant dans l’opportunité  de créer de la valeur. Cependant l’entreprise n’a aucun

Le métier de l’entreprise et le portefeuille d’activités ..................................................16 3. Le modèle BCG ............................................................................................................16 4. Le modèle ADL ............................................................................................................17 5. Le modèle Mc Kinsey...................................................................................................18 6. L’analyse

et maintenant des énergies renouvelable) * Se cannibaliser avec les produits phares : ex Toyota a été la 1 er entreprise a créer le moteur hybride, il ont vendu les brevets au concurrents, pour avancé plus vite après. * Adopter un business model : spécialisation sur un seul maillon de la chaine IBM * Se recentrer sur les activités que l’ont peut dominer : danone danacole * Mettre en avant son engagement sur une cause supérieure : Danone CONCLUSION : par rapport à cette mouvance

choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse concurrentielle L’analyse technologique L’analyse organisationnelle IDENTIFIER LES CHOIX Analyser le domaine dÕ activitˇ Evaluer le domaine dÕ activitˇ DIAGNOSTIC STRAT GIQUE Identifier les forces en prˇsence STRATÉGIE Agir Les stratégies de base Les options

tous les domaines de l’activité de l'entreprise.  C'est une démarche : - itérative : importance du feed-back - Intégrée : différente d’une simple vision « linéaire » de causalité entre les événements et qui implique donc la remise en cause des modèles et des procédures. - Finalisée : importance de la fixation des objectifs. La pratique du management concerne bien sûr la prise décision, mais aussi la direction des équipes et des hommes. Le management est ainsi l'art d’être efficace, car les acteurs

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. ELEMENTS D’INTRODUCTION « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la