Diagnostic Interne Volkswagen

B. Technologique 16 C. Fiscal et institutionnel 16 D. Economique et social (Annexe 18) 16 E. Socioculturel 16 F. Ecologique 16 6. CONCLUSION 17 II. ETUDE DE LA CONCURRENCE 18 1. MODELE FFOM 18 A. Diagnostic interne 18 A.1 Forces 18 A.2. Faiblesses 18 B. Diagnostic externe 18 B.1 Opportunités 18 B.2. Menaces 19 III. ETUDE DE LA VEILLE (annexe 19 à 25) 20 IV. ANNEXES 21 Annexe 1 22 Annexe 2 23 Annexe 3 24 Annexe 4 24 Annexe 5 25 Annexe 6 25 Annexe 7 26

RÉVISION CIBLAGE SEGMENTATION POSITIONNEMENT ANALYSE DIAGNOSTIC Compréhension de l’environnement Marché ConsommateursConcurrence Forces et faiblesses de l’entreprise Techno. Marketing Finances Commercial STRATEGIE Ciblage Positionnement MARKETING MIX Mise en oeuvre du PLAN D’ACTION MARKETING pour atteindre les objectifs fixés 2 Segmentation Ciblage Positionnement 3 Un Dilemme Marketing Chaque consommateur est un CAS PARTICULIER à traiter SUR MESURE DIFFICULTES DE PRODUCTION

fréquemment par les constructeurs. Les éditeurs deviennent des partenaires stratégiques pour les fournisseurs de multifonctions. On note également des opérations de croissance externe de certains constructeurs ou l’ouverture de division logicielle interne visant à développer des solutions à intégrer. Nous sommes bel et bien en train de vivre une petite révolution dans l’industrie des copieurs et multifonctions. L’avancée des échanges dématérialisés dans l’entreprise n’a donc pas porté un coup d’arrêt

Le marketing 1. Origines et objectifs de la mercatique 1.1. Les origines de la mercatique 1.2. Les objectifs du marketing 2. La démarche mercatique 2.1. Vue d’ensemble 2.2. L’analyse SWOT 2.2.1. 2.2.2. 2.3.1. 2.3.2. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. L’analyse interne : relever les forces et faiblesses de l’entreprise L’analyse externe : détecter les menaces et les opportunités de l’environnement Analyse de l’offre Analyse de la demande La segmentation Le ciblage Le positionnement 2.3. La connaissance du marché

de droit du travail, d’audit social, de formation ou de politique de rémunération. Les spécialisations proposées permettent de développer une expertise sur des problématiques d’entreprise très actuelles. 3 o ptions : Management et Communication interne / Psychologie appliquée à la GRH / Management des RH à l’international Directeur des Établissements de Santé Ingénierie Commerciale et Management de Projets Business, Innovation et Stratégie Entrepreneuriale Manager de la Distribution et Développement

meilleures formules issues de la Recherche L’Oréal, l’expertise du coiffeur et l’extrême personnalisation du programme de soins, selon chaque nature de cheveux. Très élaboré, précisément séquencé, chaque soin est un véritable rituel de beauté : diagnostic, « bain » lavant, soin expert appliqué selon des techniques étudiées. Une expérience unique de luxe, de bien-être et de beauté. En 1967, Kérastase devient disponible à la revente aux clientes pour permettre à chaque femme de prolonger chez elle

porte sur des sous- systèmes ou sous-ensembles – composants majeurs de systèmes, ou d’éléments d’avion. 3 C'est alors la fin du modèle de la firme intégrée qui prévalait dans les années 70 où les constructeurs aéronautiques réalisaient en interne la plupart des opérations conduisant à la fabrication des avions. En effet, la part des achats dans le chiffre d'affaires d'Aérospatiale est passée de 40 à 70% entre 1980 et 1990. Cette externalisation des activités secondaires a entraîné

décidèrent d'éviter une concurrence directe et donnèrent la priorité à la production de petites voitures. La firme se prépare à produire un nouveau modèle et renaît en 1947 avec le « Toyopet », première auto quatre places qui ressemble à la Coccinelle de Volkswagen, mue par un moteur de 27 CV. Elle sera construite jusqu’en 1952, mais à 215 exemplaires seulement. [pic] Malgré tout, Toyota va mal car la firme s’est trop concentré sur la production durant la guerre et le département vente est

l'entreprise. Par ailleurs le cloisonnement structurel des entreprises (services, "back office" versus "front office") rendait à nouveau indispensables de grandes actions de type Qualité. C'est alors l'ère des relations clients/fournisseurs internes (avec quelquefois leur dérive bureaucratique, l'oubli des priorités du client final), d'une emphase autour du concept de processus, considérés comme des sous-finalités de l'entreprise. Une des difficultés rencontrées était la difficulté de

d'échelle. Par exemple, la répartition des charges fixes dépend du volume de production. En pratique, la complexité de cet objectif conduit les entreprises à en choisir un autre. De plus, il conduit l'exportateur à privilégier ses contraintes internes plutôt que la construction d'une position sur le marché visé. 2) Promotion du produit Lors de l'introduction d'un nouveau produit sur un marché étranger où l'entreprise est déjà présente, le prix peut être fixé dans l'optique de promouvoir ce