Diagnostic Interne Volkswagen

........... 16 c- La carte stratégique .................................................................................................. 23 Section II : Analyse du système de pilotage à AUTO NEJMA ...................................... 24 II-1 Diagnostic général des moyens de pilotage de la performance à AUTO NEJMA ... 24 a- Système d’information ............................................................................................. 24 b- Description de l’existant : Tableaux de bord .....

des constructeurs d’automobiles et de véhicules industriels, qu’ils soient européens, américains ou asiatiques. En première monte, Valeo compte parmi ses clients les principaux constructeurs automobiles, tels que Daimler Chrysler, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan et PSA. Présence mondiale (Illustration 2002) La mission de Valeo est la satisfaction du client et la croissance rentable du groupe. Pour atteindre cet objectif, Valeo a mis en œuvre une stratégie s’appuyant sur la Qualité Totale

"(1) le degré de conflit ou de compétition dans l'environnement — lié de façon caractérisée au degré d'implication, ou de dépendance envers, un gouvernement ; (2) le degré de dépendance de l'organisation sur le soutien interne et l'unité ; (3) le degré auquel les opérations internes et l'environnement externe font l'objet d'une croyance du management dans leur possibilité d'être rationalisés, c'est à dire, caractérisés par des uniformités prévisibles, et donc sujets à l'influence ; (4) la taille et

prospectif, capter les grandes tendances et évolutions ▪ Etre créatif lors de la phase de segmentation des marchés ▪ S’appuyer sur ses qualités d’analyse pour élargir sa vision et sa compréhension 2 Mission 2 : Diagnostic Une fois par an, au moment de la réalisation du plan marketing. ✓ Outils et techniques utilisées ▪ Tableau EMOFF ou SWOT ✓ Objectifs ▪ Faire apparaître les menaces et les opportunités et les forces et

performant depuis très longtemps. L’entreprise est leader en terme de revenu ($228,258 millions jusqu’au 7 décembre 2007) ; avant General Motors Corporation ($185,434 millions), Ford Motor Company ($168,657 millions), Daimler AG ($166,407 millions) et Volkswagen AG ($159,435 millions) Grâce à son souci constant de la satisfaction du client, Toyota se trouve en deuxième place (après BMW) sur la liste des constructeurs automobiles les plus admirés par les clients. Dans le secteur automobile, Toyota

LCAG confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement. Cette confrontation entre analyse interne (de l’entreprise) et analyse externe (de l’environnement concurrentiel) a été représenté comme indiqué dans la figure cidessous. Figure : 2 Formateur Consultant : Mory OUATTARA 7 Cours de Politique Générale et Stratégie d’Entreprise AGITEL

quel environnement ? Elles présentent donc les caractéristiques suivantes : • Elles sont complexes par nature • Elles sont élaborées en situation d’incertitude • Elles affectent les décisions opérationnelles • Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) • Elles impliquent d’importants changements Situation d’incertitude : avenir incertain Ex : crise subprimes Affectent les décisions opérationnelles (Δ com° et compréhension)  ?????? Faire de la stratégie = prendre des

français de normalisation « La logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleurs conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel a plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et la maitrise des flux physiques

précis dans l'ordre de la séquence de commande. Cette livraison se fait dans une plage horaire respectant l'heure d'assemblage du composant et les possibilités de stockage au pied de la chaîne de montage. Il est à noter que le fournisseur peut être interne (atelier en amont) ou externe. Il doit être par contre situé dans un périmètre proche de son client pour rester compatible avec les possibilités de plage de livraison. Il convient de définir 3 éléments : * La production synchrone (ou fabrication

5 3.1 Structure du secteur de Prêt-à-Porter 5 3.2 Contexte macro-économique du secteur 11 3.3 Conclusion analyse macro-économique 23 4. Deuxième partie: Approche micro-économique 25 4.1 L’entreprise Natan 25 4.2 Facteur explicatif internes et externes de la croissance de l’entreprise 29 4.3 Conclusion analyse micro 30 5. Analyse SWOT récapitulative 33 6. Lien entre la grille Swot et l’objectif général de l’entreprise 34 II. Deuxième partie : Développement de la question de recherche