Diagnostic Interne Psa

hors PSA – (**) hors DCNS Source : Ministère de l’industrie – SESSI - EAE 2006 emploi salarié des entreprises (> 20 salariés) 1 243 2 420 8 873 Chiffre d'affaires (Me) 166 465 1 595 1 001 594 2 461 1 700 761 2 729 780 1 949 3 570 330 668 1 099 611 862 10 986 NB : Données concernant les entreprises industrielles de 20 personnes ou plus employant au moins 75 % de leurs effectifs dans la région – Ne sont pas comptabilisés les établissements dont le siège est hors région, par exemple PSA pour la

processus - les alliances d’entreprises - le commerce électronique. Ces concepts ont en commun la recherche d’un optimum, en s’appuyant sur les nouvelles possibilités offertes par les technologies de l'information. L'intégration de la logistique interne et externe à l'entreprise a pour but de réduire les coûts et de raccourcir les délais. La gestion par les activités permet de reconcevoir les processus de production et administratifs en fonction des attentes clients (processus = une série d’activités

Roquemaurel, Senior Partner de la société Arjil. David de Rothschild, Associé-gérant de la société Rothschild et Cie Banque. Frédéric Saint-Geours, Membre du Directoire de Peugeot SA et Directeur financier et du développement stratégique du groupe PSA. Michel Savart, représentant de la société Finatis ; Directeur, conseiller du Président de la société Rallye et Président-Directeur général de la société Foncière Euris. Rose-Marie Van Lerberghe, Présidente du Directoire de la société Korian. — Pierre

gestion promotion 2004 Alexandre DEPRETZ – Mémoire de fin d’études Groupe ESCEM – 3ème année – Filière contrôle de gestion REMERCIEMENTS Avant toute chose, je souhaiterais remercier tous les membres du contrôle de gestion, du contrôle interne, de la qualité et de la direction financière de Siemens Lease Services qui m’ont accueilli au sein de leur service et m’ont permis de réaliser ce stage de fin d’études. Le professionnalisme, l’attention et la disponibilité de chacun de mes interlocuteurs

La gestion des risques fait partie intégrante du pilotage opérationnel et stratégique du Groupe. Elle repose sur une organisation à plusieurs niveaux qui est présentée en détail dans la partie “Rapport du Président sur les procédures de contrôle interne et gestion des risques” aux pages 226 à 234 et suivantes du présent Document de Référence. Le Groupe a procédé à une revue des principaux risques qui pourraient avoir un impact significatif sur son activité, sa situation financière ou ses résultats

méfiants envers les nouvelles technologies, s’appuyant plus sur leur réseau, leur savoir faire, et leur carnet d’adresses. En profondeur, l’influence des technologies est désormais considérable. Elles couvrent l’intégralité des processus à la fois internes des entreprise en s’appuyant par exemple sur les progiciels de gestion intégrée ERP (Entreprise Resource Planning). Dans ce contexte terriblement tendu par une concurrence acharnée nous nous sommes alors intéressés aux leviers dont disposent les

téléphone ou Internet, outils de force de vente). Elle permet la coordination des différents canaux d'interaction entre l'entreprise et ses clients à travers la synchronisation des informations pour l'ensemble des services (agents de crédit, contrôle interne, service juridique...). La GRC opérationnelle comprend des outils d'intégration des systèmes téléphoniques et informatiques, des outils de gestion et de partage des connaissances afin d'optimiser la qualité des réponses apportées. Elle permet d'optimiser

Ancienne élève de l’Ecole Polytechnique, majeures d’informatique. Intégration du Corps des Mines en 1999. Stage d’un an chez Sagem SA, au service clients de l’activité Réseaux de télécommunication, à Cergy-Pontoise (95 - France). Stage d’un an chez PSA, chargée de mission coordination industrielle à l’usine PeugeotCitroën de Madrid (Espagne). § § § Laurent NEYER Ingénieur civil de l’Ecole des Mines de Paris. Intégration du Corps des Mines en 1999. Stage d’un an chez Huron Graffenstaden, chargé

Les activités 5 1.3. L’actionnariat 6 1.4. L’histoire récente 7 PPAARRTTIIEE 22 :: AANNAALLYYSSEE GGLLOOBBAALLEE DDUU GGRROOUUPPEE SSOOCCIIEETTEE GGEENNEERRAALLEE.. 2.1 . Analyse interne 9 - Forces et faiblesses. 2.2 . Analyse externe 10 - opportunités menaces 2.3. La Stratégie 2002 du groupe Société Générale. 2.3.1. Poursuite du développement commercial 12 2.3.2. Abaissement du point mort 13 2.3.3. Poursuite des efforts

constituent de véritables opportunités pour les fournisseurs en termes d’expansion sur de nouveaux marchés ou d’accroissement des volumes ; W coopération en matière d’innovation. Au-delà du travail de recherche et des études avancées réalisées en interne ainsi qu’avec Nissan, Renault travaille avec ses fournisseurs sur de nouvelles innovations conjointes en partageant ses axes stratégiques dès la conception des projets ; W sensibilisation des fournisseurs en matière de RSE. Renault intègre des critères