Diagnostic Interne Psa

© Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54385-8 Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin Piloter les risques d’un projet Du même auteur aux Éditions d’Organisation Piloter un projet d’organisation, Maders, H.-P., 2008. Contrôle interne des risques, Maders, H.-P., Masselin, J.-L., 2006, 2e édition. Pratiquer la conduite de projet, Maders, H.-P., Clet, E., 2005, 2e édition (livre avec CD-Rom). Comment manager un projet, Maders, H.-P., Clet, E., 2005, 2e édition. Manager une équipe

situation financière et reconstituer les moyens financiers de la survie............................................................ 206 Une stratégie comptable à pratiquer immédiatement ................................ 207 Un impératif : un bon diagnostic de l’origine et des causes des difficultés..... 207 Une stratégie construite sur la réduction drastique des coûts...................... 208 Présenter un plan de redressement crédible.............................................. 209 Les indicateurs

(design to cost ou redesign to cost : voir lexique en annexe). Le sourcing ne s’appuie pas sur une démarche active et organisée dans l’entreprise. Les outils internes permettant l’échange d’informations sur les fournisseurs sont peu ou pas développés. La démarche de sourcing est une démarche active et organisée. Des outils internes (système d’information, outils e-sourcing) permettent le partage de l’information au sein du département achats et favorisent les échanges entre acheteurs.

les collectivités locales, (iv) le secteur privé et (v) les partenaires au développement. Chaque catégorie s’est organisée de manière autonome pour produire sa contribution, d’abord sur le rapport d’avancement, ensuite sur la réactualisation du diagnostic et enfin sur la révision des objectifs et de la matrice des mesures. Toutes les commissions ont transmis leur contribution et ont eu à croiser leurs points de vue au cours de travaux d’inter commissions. 2) en ce qui concerne les données d’enquêtes

................................................... 65 Une meilleure résistance au stress............................................... 70 L’autoefficacité ......................................................................... 70 Le contrôle interne ..................................................................... 70 L’affectivité positive ................................................................... 72 L’interprétation optimiste des événements passés ..............................

COMPLÉMENTAIRES 295 8.1 Attestation du responsable du Document 8.2 Informations historiques sur les exercices 296 297 298 306 d’administration sur les rémunérations des dirigeants et des mandataires sociaux 4.3 Les procédures de contrôle interne 163 164 172 173 2007 et 2008 8.3 Annexes sur l’environnement 8.4 Tables de concordance et de management des risques 4.4 Rapport des Commissaires aux comptes sur le Rapport du Président 4.5 Annexe : le Règlement intérieur du Conseil d’administration

de Recherche pour l'Etude et l'Observation des Conditions de Vie DEA : Drug Enforcement Administration Dir. : Directeur (sous la direction de) DRDJS : Directions Régionales et Départementales de la Jeunesse et des Sports DSM-IV : Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders Ed. : Edition EPO : Erythropoïétine FDA : Food and Drug Association Fr : Français(e) FSI : Fédérations Sportives Internationales GHB : Acide Gamma-Hydroxybutyrique JORF : Journal

capteur capacitif…………………………..………65 Figure III.11 : Photo du détecteur optique……………………………………………………66 Figure III.12 : Station de soudure WSD161…………………………………………….……67 Figure III.13 : Extracteur de fumée PROFILTER 320B……………………………..………67 Figure III.14 : Vue interne de l’armoire électrique du poste…………………………………68 Figure III.15 : Bloc des composants pneumatiques ………………………………….….…69 Figure III.16 : Architecture d’un système automatisé…………………………………..……72 Figure III.17 : Organigramme des opérations sur le poste

entreprises. Nous nous intéresserons donc à la façon dont les entreprises pensent et déploient leurs politiques en matière d’IPEE, à la croisée des influences de la société au sens large (effet de mode, « risque de réputation »), de leurs stratégies internes (gestion des ressources humaines, stratégie de marque…) et de leurs interactions avec les autres acteurs de leur champ d’activité (partenaires publics, viviers de main-d’œuvre, sous-traitants, concurrents…). Enfin, comme nous l’avons indiqué en

quant à elles s’inspirent de leurs confrères européens et disposent d’une entité dédiée à la fonction RH, qui, en plus du minimum indispensable à l’administration du personnel, ont des dispositifs de formation, de recrutement et de communication interne ; -Les grandes entreprises : Filiales de multinationales, ou groupes nationaux publics, ces entreprises disposent de services ou directions dédiés à la fonction RH avec l’existence de procédures formalisées de recrutement, formation, rémunération