Diagnostic Interne Psa

défini des objectifs socio-économiques à moyen et à long terme, qui sont regroupés dans des « accords de service public » (public service agreement ou PSA). Ces priorités font l’objet d’un contrôle de l’administration centrale. Elles se distinguent des objectifs de « mise en tension » des services publics, qui sont définis dans des documents internes à chaque administration (service delivery agreements ou SDA) et qui sont soumis pour information aux services centraux. L’objectif d’une telle distinction

bleu © Groupe Eyrolles 38 La négociation commerciale en pratique Process Communication Taïbi Kahler, à l’époque où il était étudiant à l’université de Purdue aux ÉtatsUnis, a travaillé sur un modèle clinique : l’analyse transactionnelle. Interne dans un hôpital psychiatrique, il a observé les comportements de ses patients et a réalisé des travaux qui ont abouti à l’identification et à la classification de cinq groupes de comportements nommés : sois parfait ; fais effort ; sois fort ; fais

Être trop émotionnel 37 La négociation commerciale en pratique Process Communication Taïbi Kahler, à l’époque où il était étudiant à l’université de Purdue aux ÉtatsUnis, a travaillé sur un modèle clinique : l’analyse transactionnelle. Interne dans un hôpital psychiatrique, il a observé les comportements de ses patients et a réalisé des travaux qui ont abouti à l’identification et à la classification de cinq groupes de comportements nommés : sois parfait ; fais effort ; sois fort ;

Président national du CJD économiquement plus raisonnable ? À l’étage salarial, on fait face à plusieurs problèmes. L’explosion des inégalités entre très hauts et très bas salaires, que souligne le rapport Cotis, relève plus d’un défaut de régulation interne au système salarial que du partage des richesses en soi. Une certaine catégorie de salariés, jouant sur les lois du marché, a su se « survendre » au détriment des autres catégories, en se prétendant rare et indispensable 2. De même, si la progression

856 ingénieurs et équivalents· Registre de commerce : 40327· Identification fiscale : 5196· Téléphone : 05-22-23-00-25· Fax : 05-22-23-00-69· Boite postale : 5196· Site web : www.ocpgroup.ma5. Comité exécutifSecrétariat du directeur généralCaisse interne de retraitInstitut OCPOrganigramme du group OCPDirection Général et CommercialComité des directeursPôles ChimieDirection des Ressources HumainesPôles finance et support de gestionDirection commercialePôles minesDirection des exploitations minières

. 7  1.  L’analyse externe .............................................................................................................................. 7  2.  L’analyse interne ............................................................................................................................. 12  3.  Le diagnostic ................................................................................................................................... 15  Chapitre 2 –  Rôle du conseiller clientèle

risques «critiques»: défaillance d'un fournisseur, qualité insuffisante des produits reçus, nonrespect d'un contrat. Puis les risques «élevés»: engagement de la responsabilité sociétale de l'entreprise, mauvaise information délivrée par le client interne ou l'utilisateur final, instabilité politique et économique d'un pays. Et enfin les risques «modérés»: problème logistique, défaillance du système d'information, incapacité à protéger la marque. Selon les directions achats interrogées par Oxéa, les

Pascal KEREBEL est consultant manager CEGOS en charge de l’offre contrôle interne-risk management-conformité. Il est auteur de deux ouvrages de références : Contrôle interne embarqué aux éditions Afnor et Management des risques aux Éditions d’Organisation. Il est également membre de la commission contrôle interne de la DFCG et a contribué de façon active à la production du cahier technique sur la maturité du contrôle interne. Il réalise de nombreuses missions de conseil opérationnel et de formation

collectif, qui traduit l’attachement de La Fabrique de l’industrie à rendre compte de la diversité des points de vue. Nous souhaitons ici remercier chaleureusement le Cercle de l’Industrie et notamment François Gayet et Marianne Gicquel, Philippe Chollet (PSA), Sylvain Dorchner (Innoeco) ainsi que Lionel Fontagné (université Paris I Panthéon-Sorbonne) pour leur relecture attentive, qui a permis d’améliorer cette note. Nous tenons également à remercier vivement Jean-Paul Betbèze (Betbèze Conseil), Gabriel

INTRODUCTION : Dans le contexte de l’économie mondiale actuelle, caractérisé principalement par la diversité et l’ampleur des acteurs sur le marché, la maîtrise de tous les flux que ce soit interne qu’externe dans le système entrepreneurial s’avère être un atout majeur pour concrétiser le principal objectif de toute entreprise, qui est d’obtenir un résultat nettement positif à la fin d’un exercice. Pour atteindre une rentabilité optimale, la maîtrise des flux a été optimisée en créant un système