Diagnostic Interne Petit Bateau

exemple la comptabilité, qui est considérée comme un aspect à par entière d’une direction financière. Mon choix s’est ainsi fixé sur une grande entreprise qui, par conséquent, se caractérise par un système financier vaste et diversifié par rapport aux petites et moyennes entreprises dont le nombre de service dans une direction financière reste restreint. C’est la taille de l’entreprise ainsi qu’une certaine passion pour la finance qui a motivé mon choix. 1 Environnement de l’entreprise 1.1 Secteur

benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14 III.2 phase 2 : la planification………………………………………………14 III.3 phase 3 : l’analyse………………………………………………………16

Avant tout, un projet est une opération à risque élevé, risque attribué à l’incertitude de l’environnement. Opération Projet Activité courante Activité occasionnelle Répétitive Non répétitive Soumise essentiellement à des effets internes. Influence interne et externe. Variations statistiquement stables. Variations non statistiquement stables. Décisions susceptibles de réversibilité. Décisions associées sont irréversibles. Planification / contrôle plus ou moins complexe Planification

1- La bonne méthode 2 2- Cycle en v 2 3- Méthodes 2 4- CMNI 2 Définition Avant d'entrer dans le vif du sujet, une petite définition de ce qu'est un projet s'impose. Pour cela, je saisis mon vieux "Dictionnaire de management de projet" de l'Afnor (que j'avais en 1995 quand j'étais en DESS gestion de projet) pour en tirer une synthèse de leur définition : [pic]

l’entreprise Lorsque la négociation se conclue par un bon de commande, il faut que toute l’entreprise participe à la réalisation de la commande afin d'avoir un client heureux et qui va devenir fidèle. C'est pour cela qu'il va falloir vendre le client en interne et valoriser les raisons pour lesquelles l’entreprise à contracté avecle client. Ceci dans le but de motiver toute l'entreprise à bien travailler avec lui. d. La négociation : Une démarche méthodique Comme toute démarche commerciale, la négociation

RESULTATS ATTENDUS Choix des meilleurs prestataires aussi bien en terme de qualité qu'en terme de sécurité et de coût - Mise en place d'une logistique axée sur une démarche qualité produit et service client, tout en développant la communication interne. FICHE DE STAGE N° 2 OBJECTIFS MISSION Dans le cadre du développement des flux externes du site, l'objectif est de mettre en place un système de plate-forme de regroupement et/ou de tournée de ramassage entre les fournisseurs externes et le site

contrat de filière constitue la première partie du plan d’actions de la filière agroalimentaire. Ce document est issu d’un travail de plusieurs mois engagé par la Région avec les principaux partenaires de l’agroalimentaire. Il vise à présenter un diagnostic partagé de la filière, à identifier les thématiques sur lesquelles il est prioritaire d’agir, et à définir les objectifs à atteindre. Ce travail, qui a su mobiliser de nombreux acteurs de l’industrie agroalimentaire, a montré la capacité de ces

après un sentiment d’impatience (comme le montre l’emploi de l’adverbe « enfin »). 5- Les personnages appartiennent à la petite bourgeoisie comme l’indiquent l’emprunt de la voiture du laitier et le prénom de Mme Dufour, Pétronille. Les appellations « M. », « Mme », « Mlle », la robe de Mme Dufour, et la sortie en famille un dimanche pour une fête dénotent aussi la petite bourgeoisie commerçante parisienne, pas « riche » mais avec un peu d’aisance et une mentalité « bien pensante » (que va remettre

les rênes, car assurément la nervosité des chevaux pouvait lui faire redouter le pire, il remonta sur le siège comme si le moment était venu de reprendre la route. Quant à moi, je voulais encore qu’il m’expliquât quelque chose. – Où mène donc cette petite route que vous refusez de prendre ? lui demandai-je. À quel endroit arrive-t-on ? Il se signa, marmonna une prière entre les dents, puis se contenta de me répondre : – Il est interdit d’y aller. –9– – Interdit d’aller où ? – Mais au village

benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14 III.2 phase 2 : la planification………………………………………………14 III.3 phase 3 : l’analyse………………………………………………………16