Diagnostic Interne France Telecom

LOGISTIQUE GODEFROY BEAUVALLET THOMAS HOUY Télécom ParisTech L’adoption des pratiques de gestion lean Cas des entreprises industrielles françaises1 L’objectif de cet article est d’évaluer l’ampleur de l’adoption des pratiques de gestion lean au sein des entreprises industrielles françaises. Les auteurs montrent, à l’aide d’une enquête réalisée en mai 2006 auprès de 162 entreprises, qu’une majorité d’entreprises poursuivent des objectifs de réduction de leurs stocks, d’amélioration de la qualité

meilleure prévention et une meilleure prise en charge des pathologies humaines. En pratique, cela nécessite : i) d'identifier les facteurs de risques associés aux pathologies et de prévenir la survenue des maladies correspondantes ; ii) d'établir un diagnostic le plus précoce possible dans des conditions minimalement invasives ; iii) d'imaginer de nouvelles approches thérapeutiques afin d'améliorer l'efficacité des traitements et le confort des malades ; iv) de suppléer aux pertes fonctionnelles ou régénérer

souffrance : pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise

branches d'activité entre les mains d'un petit nombre d'entreprises, en générale des transnationales. Depuis les années 1990, les IDE ont essentiellement pris la forme de fusions-acquisitions permettant d'atteindre plus vite que par la croissance interne une taille suffisante pour se maintenir sur un marché grâce à l'accroissement des parts de marché. L'objectif est aussi de minimiser les coûts et les risques des investissements en recherche et en commercialisation. Les FMN doivent adapter leurs produits

outils de la fidélisation. 2. Le groupe, l’entreprise. p° 15-27 1. Euronics, un groupement européen puissant. 2. Gitem, un point de vente dynamique sur la zone de chalandise. 3. Une concurrence omniprésente. 4. Le diagnostic : SWOT. 5. La problématique. 3. Les actions mises en œuvre. p° 27-33 1. Un état de lieux de la GRC appliquée. 2. Stratégie de fidélisation lancée par le groupement. 3. L’analyse du portefeuille client.

UNIVERSITE PIERRE MENDES FRANCE GRENOBLE 2 INSTITUT UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE 2 GRENOBLE GESTION DES ENTREPRISES ET DES ADMINISTRATIONS VIENNE Rapport de stage 2ème année Analyse financière et stratégique au Cabinet SECAFI Société  d’expertise  comptable   inscrite  au  Tableau   de  l’Ordre  de  Lyon     Direction  Régionale  Rhône-­‐Alpes  :   Tour  Part  Dieu   129  rue  Servient   69326  Lyon  Cedex  03   Tél

démarche de projet permettant de favoriser à plusieurs échelles de la ville la création d’œuvres d’art (sculpture, peinture…) et l’intervention de plasticiens dans l’espace public. Vous mettrez en évidence les ressources qu’il faudra mobiliser, en interne et en externe, pour assurer le succès de cette politique. 12 points - Spécialité informatique et systèmes d’information : Vous êtes ingénieur chargé des technologies de l’information et de la communication dans l’Agence de développement économique

........................................................................................................17 2. Constituer un groupe projet ou d’un comité de pilotage ..............................................................18 3. Réaliser le diagnostic .....................................................................................................................18 4. La restitution des résultats ............................................................................................

préparée à communiquer ses résultats au marché. A cet effet, elle doit veiller à l’établissement de règles permettant de s’assurer de l’intégrité des états financiers, via la mise en place d’un système efficace de contrôle interne. La société devra constituer une équipe en interne qui sera l’interlocuteur des conseillers et de L’AMMC. L’équipe choisie devra bien connaître l’activité de la société, être réactive et en mesure de répondre aux différentes requêtes d’information. Le choix d’une équipe

remarquesméthodoLogIques 1 - Vice-Président Achats / Directeur des Achats Groupe 2 - Directeur des Achats 3 - Coordinateur Achats 4 - Sourcing Manager 5 - Responsable Achats Hors Production 6 - Acheteur Hors Production 7 - Responsable / Acheteur Informatique - Télécoms 8 - Acheteur Transports 9 - Acheteur Marketing / Packaging 10 - Acheteur Voyages 11 - Acheteur Prestations de Services 12 - Responsable Achats Site Industriel 13 - Acheteur Site 14 - Responsable Achats Commodités / Familles 15 - Acheteur Commodités