Diagnostic Interne Ford

Etude de cas: direction et gestion d'une force de vente (General Motors) (2006) [pic] Sommaire I. Diagnostic – Analyse 1. Le rôle d’une force de vente 2. Le statut juridique de la force de vente de General Motors le recrutement du commercial : « trouver, intégrer et obtenir  l’adhésion » a) Analyse du poste et détermination du profil idéal b) La recherche des candidats

Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie - 8 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes STRATEGIES OPERATIONNELLES STRATEGIES BUSINESS STRATEGIE CORPORATELes composantes du management stratégique Choix Stratégiques Diagnostic Stratégique Déploiement

continue. Kaizen Groupe de progrès Livre de réf : « Learning to see » : livre J. Womack = livre + exercice Reprend les gds principes du lean Flux Technique d’amélioration des postes de w S’appliquent à n’importe quel poste PROCESSUS DU DIAGNOSTIC LEAN LE VALUE STREAM MAPPING (VSM) Définition Cartographie des flux de valeurs = méthode pr aider à analyser n’impte quel processus, à le comprendre, comme une enquête, étapes, questions film et à nous de faire Apprendre à voir ce qui

grâce à Henry FORD et Alfred SLOAN, deux pionniers de l'automobile. Henry FORD améliora l'idée de SMITH sur la division du travail en petites tâches répétitives. Ainsi, en décomposant le montage d'une voiture en une série de tâches simples, FORD a rendu les postes de travail plus simples mais aussi plus complexes concernant le travail de coordination et l'addition du résultat final. Alfred SLOAN, successeur du fondateur de General Motors, compléta un système de gestion imaginé par FORD, répondant

Diagnostic organisationnel Préparé et animé par le consultant CHTIBI Chafik Qu’est ce qu’une Organisation ? Autres définitions : « une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de contrôle » Structurel Humain Technique Le Centre de recherches pour le développement international

sommet conçoit et dirige, et la base exécute. Il y a donc une fixation « spatio-temporelle » du salarié et un mutisme collectif, entrainant une intensification des cadences de fabrication  Fordisme. Le Fordisme : Le Fordisme a été créé par H. Ford (1863 – 1947). Le Fordisme est basé sur : La rationalisation des méthodes de fabrications (le temps de fabrication d’une automobile a été divisé par 12 en 1920). La rémunération supérieure aux moyennes pratiquées dans l’industrie (« five dollars

* Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; * Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation). * Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement au sein de l'entité. Enjeux du management [modifier] Diriger efficacement les ressources de l'organisation

client ne paie pas est un muda » selon Taiichi Ohno. Les Muda sont des activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée, ce sont donc des gaspillages, des pertes ou encore des dysfonctionnements qui sont parfois nécessaires à une activité. Selon Henry Ford, les pertes sont différentes car une perte de temps est irrécupérables car « Le temps perdu ne gît pas sur le sol comme le matériel gaspillé » (1926) Les 7 mudas, donc gaspillages, peuvent être répartis en 2 catégories Celle qui concerne la production

I. DIAGNOSTIC DE TWINGO SUR LE SEGMENT I A) Evaluation de l’importance et de l’évolution du segment I en Europe Le segment I est le deuxième segment le plus important du marché automobile européen avec une part de marché (sur le marché européen) allant de 31.1% à 31.7 % à la fin des années 80 et au début 90. Puis, on note une forte variation en 93 et 94 autant pour le segment I que pour les segments M et S. En effet, le marché global perd 20.7 %. On remarquera cependant

Invention Attentes du marché Consommation de masse Besoins spécifiques Customisation Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous- jacente Conflit Conflit Conflit/collaboration Réseaux Source: Moreau, 2003 Les trois niveaux de la stratégie - 7 - Headquarters Division A R &