Diagnostic Interne Entreprise De Vin

Areco est une entreprise industrielle grassoise qui conçoit réalise, installe et assure la maintenance de systèmes de nébulisation. Depuis sa création, 1,5 millions d’euros ont été investis pour aboutir à un système de nébulisation compact, fiable et facile à mettre en œuvre. Areco continue à améliorer l’offre par une activité de recherche intense avec les meilleurs partenaires (Cemagref, CTIFL, DGAL, ENSIA, Université de Nice, Université de Chambéry, etc.). * Diagnostic interne  Forces | Faiblesses

L’entreprise Qu’est-ce qu’une entreprise ? C’est un agent économique. Elle a une fonction économique, produit des biens et des services. C’est un groupe humain hiérarchisé. L’entreprise combine aussi des facteurs de production. Ce sont des moyens techniques, financiers (capitaux), humain (des hommes). Tout ça dans une organisation hiérarchisée. L’entreprise produit avant tout pour vendre. Qui sont en interaction avec les entreprise : Les administrations, les consommateurs, les institutions

Diagnostic Stratégique Opéra Vins & Spiritueux Sommaire Introduction4 I. Analyse externe d’OVS5 Délimitation de l’unité d’analyse externe5 1. Environnement externe : le marché du vin5 2. Concurrence directe et indirecte6 Détermination des acteurs en présence7 1. Fournisseurs7 2. Produits substituts8 3. Concurrence8 4. Clients/Acheteurs & Distributeurs9 5. Nouveaux entrants9 6. Produits complémentaires10 Comment le secteur du vin crée-t-il de la valeur ?11 Conclusion

BTS AVA Session 2010 Rapport de stage en entreprise Remerciements Je veux remercier tout d’abord, Mr LEPAPE et Mr DENEY de m’avoir accueilli dans Le garage Citroën de Guidel. Je veux aussi remercier Mr BRETIN le réceptionnaire pour m’avoir fournit les documents dont j’avais besoin. Je remercie l’équipe des mécaniciens qui m’a aidé à bien m’adapter et m’a appris beaucoup de choses ainsi que Mr CHIPEAUX qui m’a fait découvrir beaucoup de choses sur la carrosserie

liés entre elles et ayant leur propre stratégie et leurs propres ressources financières. L’allocation des ressources se fait par la direction en fonction du portefeuille d’activités. Certaines activités sont porteuses d’avenir→ intéressantes pour entreprise. D’autres sont peu rentables ou en perte de vitesse→ à abandonner B. Qu’est-ce qu’une activité ? Une activité peut être définie : 1) En s’appuyant sur des critères technologiques liés au processus de production des produits : on parle de métiers

Mine Entreprises Grand public internes des cellules stratégiques élémentaires à regrouper... SEGMENTATION ire cr E ir ffr O m Co er iqu n mu Bille Plume Feutre Graphite Entreprises Grand public en D.A.S. ... sur la base de leurs F.C.S. SEGMENTER c’est Un métier … se compose d’un ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources, ou des partages de savoir faire, ou des effets d’image, ou des complémentarités de gamme ou des cessions internes Atamer

pour triple finalité : • la COMPETITIVITE du tissu industriel • la SECURITE de l'économie et des entreprises • le renforcement de l' INFLUENCE (de notre pays)’’. Q2. La définition ci-dessus de l’intelligence économique nous conforte dans l’idée que tous les secteurs d’activité et leurs acteurs doivent s’intéresser à leur environnement économique. En effet, le secteur du vin ne fait pas l’exception. Ici, nous pouvons déceler un double enjeu, l’un offensif et l’autre défensif

l’entreprise. IBM à un rôle financier et INFINEON pilote la stratégie de l’entreprise, chacune apporte sa technologie et son savoir faire. Cependant la différence de culture de ces deux entreprises donne des objectifs différents dans le cadre de leur politique de mobilité internationale. IBM est une entreprise d’inspiration américaine, elle a choisi comme modèle de mobilité internationale l’expatriation. IBM a décidé d’envoyer le personnel d’encadrement français au siège social (ETATS-UNIS) pour

Pernod-Ricard A. Presentation de l’entreprise B. Gouvernances de l’entreprise C. Valeurs de l’entreprise * Deuxième partie: diagnostic stratégique A. Environnement externe: diagnostic stratégique 1) PORTER: analyse de l’industrie 2) PESTEL: menaces/opportunités 3) Les groups stratégiques B. Environnement interne: analyse de l’entreprise 4) SWOT: forces et faiblesses 5) Capacities stratégiques de Pernod-Ricard: resources et compétences

I/ DIAGNOSTIC EXPORT DIAGNOSTIC INTERNE : RESSOURCES DE L’ENTREPRISE FORCES FAIBLESSES Moyens techniques - L’entreprise - Les produits -Potentiel de production - Expérience depuis 1927, savoir-faire et notoriété forte. - CA 2010 : +25 millions d’ € - CA EXPORT 2010 : 6.4 millions d’€ -Gamme variée de produits agro-alimentaire -Produits brevetés -Produits 100% naturels sans aucune intervention chimique. (seule entreprise), adaptables