Das Samsung

PLAN Partie 1 : Présentation du groupe PSA Peugeot Citroën 1- Fiche signalétique…………………………………………………………………………………………………………Page 5 2- Faits marquants 1er semestre 2011 et dates clés depuis la fusion (1976)…………………….Page 6 3- Analyse des DAS………………………………………………………………………………………………………….Page 7 4- Le bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page

MATURITE (3) DECLIN (4) LANCEMENT (A) Ouverture d’un nouveau marché. Stratégie de création. Un nouveau produit arrive et crée un nouveau marché Ex : tablette surface Stratégie de suivisme ou développement de la gamme Ex : smartphone Apple => Samsung Maturité innovatrice (dans les marchés très concurrentiels, comme dans l'agro-alimentaire) Parfois opportunités lucratives (dépend de la taille du déclin de ce marché ou réapparition d'un marché mort comme celui du scooter) DEVELOPPEMENT (B)

domaines d’activités stratégiques ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et modalités de développement stratégique. Il convient de faire des choix au niveau des domaines d’activités stratégiques (DAS). Cela suppose l’identification des fondements de l’avantage concurrentiel, que ce soit en externe (facteurs clés de succès de l’environnement) ou en interne (capacité stratégique) : exemple de DELL qui espère tirer parti de sa maîtrise des technologies

accumulation d ’expérience Formulation stratégie Allocation de ressources Segment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières Construction de la réflexion stratégique Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS). Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux distribution Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman

coûts (Economie d’échelle, effet d’expérience) Concentration des ressources sur un métier de base Simplicité de gestion de l’entreprise Image externe claire (image de spécialiste) Créer une identité homogène et une culture forte Risque de miser sur un DAS en déclin Faible flexibilité Risque de rigidité organisationnelle et de manque de réactivité. A- Les modalités de la spécialisation : 1- La stratégie de la domination par les coûts. Selon M. Porter, cette stratégie consiste à acquérir un avantage

débit d’absorption spécifique ou DAS. La limite de DAS applicable à l’iPhone est définie à 1,6 watt par kilogramme (W/kg) par la FCC et par IC et à 2 W/kg par le Conseil de l’Union européenne. Les tests de DAS sont réalisés en utilisant des positions de fonctionnement standard (c’est-à-dire à l’oreille et porté sur le corps) précisées par ces agences, avec l’iPhone émettant dans toutes les bandes de fréquence à son plus haut niveau de puissance certifié. Bien que le DAS soit déterminé au plus haut niveau

stratégiques concernent deux niveaux dans l’entreprise, ce qui implique des différences en termes de responsabilité et d’autorité. Les deux niveaux de la stratégie Stratégie globale Stratégie par domaines d’activité stratégique (DAS) Direction générale DAS 1 DAS 2 DAS 3 a) Stratégie globale La stratégie globale ou corporate strategy concerne l’organisation dans son ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une entreprise pour détenir un

portable ou ma tablette ■ en ■ sur BlackBerry ® BoldTM 9900 DAS (1) : 1,13 W/kg (mobile non compris dans l’offre) au bureau et en déplacement 44 je veux une offre fixe + internet + mobile 1 Le DAS (débit d’absorption spécifique) des téléphones mobiles quantifie le niveau d’exposition maximal de l’utilisateur aux ondes électromagnétiques pour une utilisation à l’oreille. La réglementation française impose que le DAS ne dépasse pas 2 W/kg. Toutes les offres de ce catalogue sont valables

| | | C) Evolution des compétences | | | D) DAS | | | E) Avantage concurrentiel

ou stratégie concurrentielle. 1.1.1.1 La prise en compte des différents facteurs de performance dans un DAS. 1.1.1.1.1 Le cycle de vie apprécie la valeur du DAS. 1.1.1.1.2 La maîtrise du temps. 1.1.1.1.3 L’accumulation d’expériences et les effets de synergie. 1.1.1.1.4 La mobilisation des ressources et des compétences. 1.1.1.1.5 La position de leader 1.1.1.2 Les stratégies de DAS. 1.1.1.2.1 Les stratégies génériques. 1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate