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Geschmack, der die Sinne berührt. McDonalds I like it. I’m loving it. C’est tout que j’aime. Coca Cola Life tastes good. Always the real thing, always Coca-Cola. C&A Fashion for living. dm Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein. Dr. Oetker Qualität ist das beste Rezept. Fujifilm Inspired by your dreams. Ikea Wohnst du noch oder lebst du schon ? Kodak Share moments. Share life. Orbit Extra lang im Geschmack. Ristorante Schmeckt immer wie beim Italiener. Wella Beautiful hair needs an expert. Tableau 2:

motivations avancées lors d’une fusion – acquisition : la course à la taille critique, l’exploitation de synergies et enfin la théorie du marché de la prise de contrôle. 18 Cf. Schweickart, Nikolaus : Der getriebene Chef, Shareholder-value überall – das US-Modell setzt sich durch, 10/05/2001, Die Zeit, p. 26. 19 Cf. Derhy, Armand : Fusions – acquisitions : la logique sectorielle, Janvier – Février 1997, Revue Française de Gestion, p. 45. 20 Cf. Husson, Bruno : La prise de contrôle d’entreprises – Motivations

Ie dével6o_ pement.du secteurautomobileet-dans [a réalisationdé réformessociales, d'une missiond'intérêtgénéral. .De façon .plu.s -générale, ie couple d'arrêts canal de Gignac-Eftimieff est de nature à régler le problème en montrant l'évolution dàs conceptions jurisprudentielles Ia quèstion. sùr 144 Jacques CHEVALLIER L'arrêt Canal de Gisnac est en fait le fondementde la thèseaffirmant la possibilitéd'une dissociàtionentre les qualités de personnepublique et de public. gestionnaire

6-Types de clients 40 Figure 7- les différents types de vendeurs et leurs profils 41 Figure 8-Rencontre entre type de clients et type de vendeurs 41 Figure 9-Style de consommation des vins des groupes de consommateurs 54 Figure 10-Position des DAS sur Le graphique du B.C.G. 58 Figure 11-Menaces et opportunités de Porter 59 Figure 12-Le système RAI 62 Figure 13-Schéma général du contrôle du plan d'action Marketing 68 annexe 1 Loi Evin La réglementation relative à la publicité en faveur

 ...................................................................................................................................    p  5-­‐6   2.2.  Les  domaines  d’activité  stratégiques  de  Lastminute.com  (DAS)  ....................................................................    p  6   2.3.  L’offre  ...................................................................................................................................

jusqu’en 2008 mentionnait le CE que pour son rôle consultatif. Les choses ont bougé en 2008, on insère la question de priorité à la Constitution (QPC). Art 61-1 de la C° fait référence à un renvoi possible d’une QPC par le CE. Le CE fait son entrée das sa fonction contentieuse dans la C°. Avant 2008, le juge C° avait développé une jurisprudence audacieuse aux termes de laquelle une protection constitutionnelle de la justice adm avait été mise en place. Paragraphe 1 : La protection constitutionnel

façon déterminante, et pour le moyen-long terme, les activités et structures de l'organisation. On peut distinguer différents niveaux de la stratégie : le niveau corporate (groupe) et le niveau du domaine d’activité (Domaine d’Activité Stratégique « DAS » ou Stategic Business Unit « SBU »). On peut définir un domaine d’activité de plusieurs façons : métier, besoins, clientèles, circuits de distribution, couple produit/marché, etc. 5.2. Stratégie Marketing C’est un ensemble des actions cohérentes

de quatrième holding (2 valeurs) : 27/39 % Ce phénomène a pu être de la même manière observé en 2005, notamment au sein des groupes Bolloré (Financière de l’Odet / Bolloré Investissement / Bolloré Sa), Euris (Finatis / Foncière Euris / Rallye Sa / Casino), Ifil (famille Agnelli / Ifi / Ifil / Fiat), Frère-Bourgeois (CNP / Pargesa / GBL), Christian Dior (Christian Dior/LVMH) ou dans les opérations de restructuration du capital du groupe Lazard (Azéo / Eurafrance / Immobilière Marseillaise / Rue Impériale)

Expérience. * Position de leader. * Maîtrise du temps. ANALYSE BUSINESS. PAR DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DAS. ANALYSE BUSINESS. PAR DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DAS. COMPETENCES HOMOGENES. COMPETENCES HOMOGENES. OUI : Diagnostic global. OUI : Diagnostic global. NON: Diagnostic par Domaine d’Activité Stratégique DAS. NON: Diagnostic par Domaine d’Activité Stratégique DAS. DIAGNOSTIC EXTERNE. DIAGNOSTIC EXTERNE. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. * BCG

les fabricants, qu’ils soient locaux ou étrangers. Le secteur du prêt-à-porter et du textile dans son ensemble peut en fait être perçu comme une gigantesque chaîne logistique (supply chain), procédant de plusieurs domaines d’activité stratégique (DAS) bien distincts. Qu’il s’agisse de l’approvisionnement en matières brutes, du design, de la production ainsi que de la distribution et du marketing, la supply chain ne cesse de s’organiser en réseau de production divisé en activités spécialisées, où