Corrigé Cas Stratégie électrolux

(*) classement alphabétique -3,5% -2,7% -5,0% -7,0% -9,4% -10,0% -15% 2007 2008 2009 2010 2011 2102e 2013e 2014p -2,5% -18,5% +1,1% -0,9% 124 13 480 (*) données 2011, petit et gros électroménager ELECTROLUX FAGOR LG ELECTRONICS SAMSUNG ELECTRONICS WHIRLPOOL 0% -10% Chiffres clés 2012 Les leaders (*) 6,0% -5% (*) réfrigérateurs domestiques, machines à laver le linge et la vaisselle Importations de gros électroménager (val

processus internes réalisés grâce à une démarche participative. L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent ! Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur privé

EFQM………………………………………………………………………………21 IV-A/Structure du modèle EFQM……………………………………………………………….…21 IV-A-1/Leadership…........................................................................................................................22 IV-A-2/Politique et stratégie……………………………………………………………………….22 IV-A-3/Gestion du personnel………………………………………………………………………22 IV-A-4/Partenariats et Ressources…………………………………………………………………23 IV-A-5/Processus…………………………………………………………………………………..23 IV-A-6/Résultats personnel………………………………………………………………………

secteur de l’outsourcing a fait preuve d’une réelle capacité à créer de la valeur , le groupe se démarque par sa volonté d’être pionnier dans les secteurs d’avenir ; Internet , medias sociaux ,et les nouvelles technologies . Cette société soutient une stratégie de croissance durant tous son parcours, elle ne cesse de développer son savoir-faire dans les métiers de l’offshoring , proposer des solutions encore plus flexibles à ses clients et aussi renforcer son leadership sur le marché 3) Historique d’Intelcia

Les facteurs internes .................................................................. 42 4.2. Les facteurs externes ................................................................. 44 DÉSINDUSTRIALISATION, DÉLOCALISATIONS 3 5. Les stratégies ...................................................................................... 46 5.1. D’autres déterminants des localisations que les coûts salariaux ................................................................ 47 5.2. Proximité des

Stratégie des organisations Chapitre 1 : Qu’est-ce que le management ? (clé :JSELTEJLM) Première petite histoire, la bataille des Thermopyles  décider, diriger dans un contexte de crise, c’est du management. Deuxième petite histoire, la construction de la Cathédrale par Charles Borromée  l’importance du sens dans le management. Troisième histoire, fondateur de Microsoft en 1983, Bill Gates et Paul Allen Le management c’est aussi bâtir (entreprise moyennemultinationale) Dans l’histoire

remet en cause nos process de travail habituels, sans avoir besoin de délocaliser. Au-delà d’un horizon de 3 à 5 ans, il est possible que ce constat change, en fonction de la vitesse de propagation de l’innovation dans les entreprises et dans ce cas, la délocalisation sera peut-être à nouveau à l’ordre du jour avec de nouveaux arguments. Thierry Lorot Président de la Commission développement des cabinets et des pratiques innovantes du CSOEC Ce Livre blanc résulte d'une enquête d'investigation

moderniser les lois et les institutions existantes. Consolider l’entreprenariat francophone en soutenant les entreprises pour qu’elles puissent faire face à la concurrence étrangère et anglo-saxonne. Chapitre 2 L’entreprise : des acteurs, des stratégies, des enjeux du pouvoir But : Derrière chaque action, il y a un but. Les propriétaires recherchent le profit, tandis que les employés recherchent la rémunération. Il y a aussi des buts politiques et symboliques. Il est a noter que les buts varient

Robustesse Figure 2.4. – La marque donne son sens à l’innovation © Groupe Eyrolles La logique de marque 49 son identité. Ainsi, l’identité de marque n’est jamais acquise à partir d’un détail, mais celui-ci, interprété, donne du poids à une stratégie plus large. Un détail ne peut laisser de traces dans la marque que s’il est en résonance avec elle, faisant écho et amplifiant les valeurs de la marque. C’est pourquoi les marques faibles ne parviennent à capitaliser sur des innovations : elles n’arrivent

recourir au protectionnisme. En effet, ceux qui ont atteint le statut de puissance mondiale se sont appuyés sur de fortes X et sur une protection de leur marché domestique (limitation des importations qui pouvaient leur faire concurrence). C’est le cas typique des pays qui sont passés de pays ordinaire à une grande puissance, c’est vrai pour l’Angleterre au 18e s, les Etats Unis 20e s, pour les pays d’Asie du sud est dans les 80s, pour la Chine aujourd’hui. On retrouve ce schéma plusieurs fois dans