Cora Forces Et Faiblesses

de 22% présente la meilleure performance. 4 / Horizon éco Nombre d’ouvertures et fermetures de magasins par enseigne entre 2007 et 2008 LIDL LEADER PRICE ALDI CASINO SUPERMARCHES MONOPRIX LECLERC CARREFOUR SYSTÈME U ED GEANT CASINO AUCHAN CORA INTERMARCHE ATAC SIMPLY MARKET NETTO CHAMPION-CARREFOUR MARKET -20 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120 140 -2 -4 -7 2 0 0 22 17 14 10 8 7 75 91 131 Parmi les enseignes de la distribution alimentaire (hypermarché, supermarché et hard-discount), LIDL LEADER

nous établirons une stratégie pour atteindre cet objectif. METHODOLOGIE Pour répondre à la problématique, la première méthode que je vais utiliser est l’analyse SWOT, qui consiste à définir les opportunités et les menaces du marché et les forces et faiblesses de l’entreprise. Cette partie est primordiale étant donné qu’elle justifie la problématique. En effet, avant d’établir une stratégie, il faut étudier le marché pour réaliser un diagnostic. Un fois le diagnostic, éétabli, je vais chercher quelle

d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2. Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement 2.1.4. Les principaux choix stratégiques 2.1.4.1. Adaptation de la stratégie

grands d’entre eux qui concerne le commerce électronique : La taxation La protection de la vie privée La protection contre les fraudes La limitation de certaine vente c) Les fraudes et le problème d’identification des parties Une des grandes faiblesses du monde électronique réside dans le manque d’identification des parties et des transactions, deux points nous viennent à l’esprit : - Premièrement, il faudra que toute transaction soit enregistrée de manière définitive et sans aucune possibilité

packaging qui reprend les tendances actuelles des sports de glisse via l’écriture. De plus, le côté fluorescent de la bouteille relance la notion novatrice dans une optique stratégique de se faire connaître et reconnaître. III. Analyse SWOT FORCES FAIBLESSES  Une offre originale et innovante à travers les saveurs et le design du packaging  Stratégie de différenciation proposant des produits uniques et anticonformistes ; faisant sa force et se distingue ainsi de ses concurrents  Perrier fluo

............... 31 3 Introduction Dans le cadre du DUT Techniques de Commercialisation, les étudiants de 2ème année sont amenés à réaliser un stage d’une durée d’environ 2 mois. Cette année, j’ai choisi de vivre cette expérience auprès des forces de vente de la société Magda. Magda est une PME1 fondée en 1992 par Gilbert Ducros. De par son héritage, l’entreprise appartient désormais au groupe du célèbre cuisinier Michel Ducros (fils de Gilbert Ducros). Ancrée dans l’univers des légumes

(Meetic, Amazon), les marques traditionnelles qui utilisent leur propre nom sur internet (Fnac, Carrefour), et les marques traditionnelles qui utilisent un nouveau nom pour se développer ou communiquer sur internet ( houra.fr le cybermarché du groupe Cora) Marques personnelles : Qui sont le reflet de la réputation d’un individu ( Ex : David Beckham avec la ligne de vêtement et sous vêtement pour homme à son nom cher Hm) Autres marques (notoires, certification, ombrelles, gamme…). C) Les

l’image. Les objectifs privilégiés par un concurrent sont fonction de sa taille, son histoire, son management et des conditions économiques du moment. 4-L’évaluation des forces et faiblesses de la concurrence L’identification des concurrents, de leurs stratégies et objectifs ne suffit pas. Encore faut-il évaluer les forces et faiblesses de chaque concurrent. Sur une telle base, le cabinet de conseil en stratégie ADL (Arthur Doo Little) estime qu’une entreprise, à quelque niveau de sa vie qu’elle soit

Sources : Sécodip, AC Nielsen (valeur) Nc 1 : non communiqué Nd 2 : non disponible 2003 5.8 % 25,7 15,5 25 29,8 24,6 36,7 40,8 2004 6,8 % 28,1 17 27,7 33,5 Nd2 40,2 42,6 EVOLUTION DES MDD PAR ENSEIGNES - Auchan - Carrefour - Casino - Champion - Cora - Intermarché - Leclerc - Système U 1995 Nc 16% 19 Nc Nc Nc Nc 10 2001 21,6 % 25,2 21,1 22,8 18,4 33,1 20,6 23,6 2002 24,2 % 25,7 21,5 23,2 19,9 32,8 20,8 23,7 2003 25,1 % 26,6 22,4 23,2 20,7 30,8 21 23,9 2005 25,6 % 27,8 nd nd 20,7 33,6 27,6 25,9

ENSEIGNES - Auchan 1995 Nc 2001 21,6 % 2002 24,2 % 2003 25,1 % 2005 25,6 % - Carrefour 16% 25,2 25,7 26,6 27,8 - Casino 19 21,1 21,5 22,4 nd - Champion Nc 22,8 23,2 23,2 nd - Cora Nc 18,4 19,9 20,7 20,7 - Intermarché Nc 33,1 32,8 30,8 33,6 - Leclerc Nc 20,6 20,8 21 27,6 - Système U 10 23,6 23,7 23,9 25,9 Sources : 1995 : Datamonitor ; 2001, 2002, 2003 :