Coopetition

moyen d’obtenir une stratégie gagnant/gagnant, génératrice de valeur (W. Ouchi, 1981) Aujourd’hui création de valeur passe par de la coopération complémentaire ou communautaire (Dameron, 2005). NB développer la notion de valeur partenariale • coopétition (Nalebuff et Brandenburger, 1996) Objectif de cette stratégie originale : coopérer avec certains de ses concurrents pour tenter de capturer un bénéfice commun, créateur de valeur pour les entreprises participantes aux processus. Ici, la recherche

Approfondissement Codifiables Tacites Fortement incertaine Faiblement incertaine Nouvelles entreprises Entreprises en place La pertinence de la Firme évolutionniste dans le contexte économique: • Hypercompétition (R. D’Aveni) • Chronocompétition • Coopétition • Société du savoir / Société de la connaissance / Société « funky » Connaissance = nouveau facteur de production Gestion des connaissances (« Knowledge Management ») « La connaissance détenue par une entreprise est une élément majeur de son avantage

Modifier la nature des contrats pour gagner en efficience et en maitrise (flexibilité) * Garder le contrôle de l’essentiel (stratégie, finance, innovation, leadership) Aujourd’hui, avec les alliances (joint-venture), naissance de stratégies de coopétition. Les entreprises coopèrent sur la production et sont en compétition sur leur moyen de distribution et sur la finition du produit. Coopérer sur la logique de production permet d’atteindre une meilleure efficacité (économies d’échelles et d’expériences)

Hard : Windows et Intel – cassette vidéo et lecteur – Contenu et contenant : Fusion AOL Time Warner, Vivendi-Universal • Compétition entre systèmes (Wintel vs Apple, Sony et la Playstation) • Coopération entre firmes complémentaires (coopétition) Le coût de sortie pour l’utilisateur (switching cost) • Apprentissage spécifique (ex. : logiciels, systèmes d'exploitation) • Conversion base de données (ex. : la collection de vinyls) • Coût de recherche • Investissement durable

au marché, cycle du produit, vitesse d’absorption de la technologie Strategy (stratégie): changements optimaux/minimaux, critères de conception de la stratégie Synergy (synergie): association avec agrégats, alliances stratégiques, associations, coopétition) Span (étendue): habiletés à focaliser par rapport à: similarité fonctionnelle, dispersion géographique, complexité fonctionnelle, besoin de direction, besoin de coordination, demandes de planning, aide managériale Sales (ventes): courbe d’apprentissage

compenser les différents cycles de vie propre à un secteur d'activité en mettant à profit le décalage conjoncturel ou saisonnier existant entre diverses activités, ce qui permet de réduire les risques. Le partenariat avec d'autres entreprises : coopétition. Les entreprises se fixent des objectifs de croissance de leurs ventes ou de leurs parts de marché. On va donc tenter d'agir sur les quantités I) Les relations entre sociétés mères et filiales et filiales société mère. Une société est

sectorielles L’affrontement : jamais systématique, est encadré par les contraintes législatives liées à l’abus de position dominante pour les firmes les plus puissantes. L’évitement : par l’abandon ou l’accession à une position monopolistique. La « coopétition » : coopération partielle, EJV, GIE… 2/ Identifier les évolutions du secteur Les scénarios permettent la construction du champ concurrentiel de la firme à l’instant. Ils résultent d’une perception sélective de la part des managers. Ceux-ci sélectionnent

l’Economie Industrielle Ø Du monde idéal des néo-classiques au monde réel de l’économie industrielle Néo-classiques Monde idéal Incertitude probabilisable CPP, rationalité parfaite… Economie Industrielle Monde réel Hypercompétition, Chronocompétition, Coopétition… Fusions, acquisitions, diversifications, coopérations… Comportements stratégiques des entreprises 3. L’émergence de l’Economie Industrielle L’économie industrielle, c’est « l’étude de la structure des entreprises et des marchés, ainsi que

les membres des keiretsu, et vu que ces conglomérats forment la trame du tissu économique japonais, c’est à l’ensemble du secteur industriel que l’« esprit Toyota » est insufflé, sinon à l’ensemble de la société. Coopération + compétition = « coopétition » Dans un ouvrage qui prend pour titre une recommandation fondamentale de Ohno, « penser à l’envers », l’économiste Benjamin Coriat a bien montré en quoi le ohnisme a rompu non seulement avec « l’héritage venu de l’Occident », mais aussi avec

: Comprendre et formuler les besoins des clients (empathie) Proposer des solutions globales sursur-mesure (réactivité) Reconfigurer l’organisation (flexibilité) Mobiliser et organiser un réseau de partenaires, fournisseurs, concurrents,… (coopétition (coopétition)) La formation d’une stratégie émergente Exploiter son cœur de compétences et ses capacités dynamiques en les transférant sur de nouveaux DAS Diversifier ses DAS auau-delà du secteur pétrolier (aéronautique, nucléaire,…) Devenir un prestataire