Conception d'une automobile

MINI PRIOJET EN MATIER DU MARKETING | LANCEMENT D’UNE VOITURE LOW COST AU MAROC | | | | | | ANNEE UNIVERSSITAIRE :2011 / 20012 PLAN : * 1 ère Partie : Introduction Presentation du GROUPE RENAULT Presentation du GROUPE NISSAN Presentation de DACIA Historique de la stratégie RENAULT au MAROC Lancement de DACIA au MAROC * 2ème PARTIE Analyse externe * Analyse PESTEL * Les facteurs cléfs de succés * Domaine d’activité stratégique * 3 ème

RIBEIRO 3 RAPPORT DE STAGE – Gabriela CLEZAR RIBEIRO 4 RAPPORT DE STAGE – Gabriela CLEZAR RIBEIRO SYNTHÈSE Ce stage au sein de PSA Peugeot Citroën a été réalisé dans le cadre d’un Projet de lancement d’une nouvelle série de véhicule DS3. Lors du lancement d’un véhicule dans l’industrie automobile, il est nécessaire de mettre à l’épreuve sa montabilité en série au travers du franchissement des étapes proposées par l’entreprise. Ces étapes consistent à contrôler les défauts du véhicule finit. L’objectif

fabrication Renault. Sa modernité, son prix d'acquisition modéré, ses capacités de chargement (le meilleur de sa catégorie), sa grande habitabilité, ses cinq vraies places et son faible coût d'entretien constituent ses meilleurs atouts. Sa conception moderne correspond aux standards internationaux, notamment aux normes de l'Union Européenne, en matière de sécurité, d'émissions gazeuses et sonores et de recyclage des matériaux. Renault a mis tout son savoir-faire au service du projet Dacia

NATIONAL POUR L’EMERGENCE INDUSTRIELLE Dossier de Presse Premières Assises de l’Industrie 1 1 PLAN Le Pacte National pour l’Emergence Industrielle (PNEI) 1 Aperçu sur le PNEI 2 S t Secteur d de l’Offshoring l’Off h i 3 Secteur de l’Industrie Automobile 4 Secteur de l’Industrie Aéronautique et Spatial 5 Secteur de l’Industrie Electronique 6 Secteur de l’Industrie du Textile et Cuir 7 Secteur de l’Industrie Agroalimentaire 8 Compétitivité des PME 9 Climat des Affaires 10 Formation

aux différents stades de développement des produits concernés (tableau 1). Le développement partagé consiste en une association au stade de la conception du produit par la mise en commun de potentiels de recherche ou de développement. Cette forme d’alliance est fondée sur l’association de plusieurs savoir-faire. Le modèle automobile Smart est l’exemple d’une stratégie monolithique qui consiste à dénommer le produit par un nom indépendant de chacune des marques à l’origine du produit, même s’il est

Mahamadou CISSE Economie et Gestion Analyse d’une externalisation : Renault [pic] Baccalauréat professionnel Comptabilité Gestion Lycée D’Alembert 7, rue du Commandant L’Herminier 93300 AUBERVILLIERS Année 2012/13 SOMMAIRE PAGE 1 : ................................... INTRODUCTION  PAGE 2 : ................................. DEVELOPEMENT PAGE 3 : ....................................... CONCLUSION

Chartier Edouard Morcos 1ereS2 Les technologies intelligentes dans l’industrie automobile Les technologies intelligentes dans l’industrie automobile Problématique : Jusqu’où les nouvelles technologies dans l’industrie automobiles peuvent-elles aller, et quelles en sont leurs conséquences ? Année 2011-2012 Ecole Active Bilingue Problématique : Jusqu’où les nouvelles technologies dans l’industrie automobiles peuvent-elles aller, et quelles en sont leurs conséquences ? Plan : Introduction

adopté le 28 juin 2006 ............... 3 INTRODUCTION ...............................................................................................5 I - UNE FILIÈRE DYNAMIQUE EN MUTATION ............................7 A - PANORAMA DE LA FILIÈRE AUTOMOBILE FRANCAISE ........7 1. Un enjeu majeur pour la France .......................................................7 2. Une stratégie mondiale .....................................................................7 3. Des mouvements de recomposition .

mois; • Les décisions stratégiques concernent la planification à long terme. b. par le niveau d’agrégation : • les décisions opérationnelles se prennent au niveau d’un atelier; • les décisions tactiques se prennent au niveau d’une usine; • les décisions stratégiques se prennent au niveau de l’ensemble de l’entreprise. c. par le niveau de responsabilité : • les décisions opérationnelles sont prises par les agents de maîtrise; • les décisions tactiques

ces deux approches d’« organisation par les flux » ont noué avec les fonctions qui renvoient aux disciplines classiques des sciences de gestion, et cela à partir d’une expérience de recherche en logistique de plus d’un quart de siècle. Pour rendre plus aisée la compréhension de la dynamique intra et interorganisationnelle qui, à partir d’une démarche logistique initiale franchement opérationnelle, aboutit désormais à une vision managériale, voire entrepreneuriale, de type SCM, résolument spéculative