Cas Vivendi Universal

professionnelle ». Cette perspective est mise en évidence à travers l’étude des modes de raisonnement mis en jeu par les managers lorsqu’ils ont à prendre une décision face à une situation complexe. Nous avons constaté que, dans l’immense majorité des cas, ces managers avaient tendance à considérer leurs croyances comme des vérités absolues, à répliquer des solutions qui ont précédemment fonctionné sans s’interroger sur la pertinence et l’adaptation de ces solutions, à limiter leurs analyses à un champ

depuis le début de la décennie 2000, le rythme s’est considérablement accéléré, d’abord sous l’effet des privatisations et ensuite grâce à la stratégie menée dans le tourisme (voir graphe). Ceci s’explique par le chèque de 23 milliards de DH versé par Vivendi pour entrer dans  le capital de Maroc Telecom. Le soufflé est retombé l’année d’après. Ensuite, c’est avec la privatisation de la Régie des Tabacs qui a rapporté 14 milliards de DH que le montant des IDE s’est redressé pour atteindre 23,3 milliards

encore un certain pouvoir, pourtant plus de dix ans après la déréglementation du secteur. Ses interventions s’effectuent sous forme d’accords avec les autorités concernées et les trois opérateurs. Cela peut réunir beaucoup d’acteurs, comme pour le cas de la couverture des axes de transport prioritaires (la SNCF, l’Association des Maires de France ou encore l’Assemblée de Départements de France). Egalement, l’Etat a participé à un programme de couverture des « zones blanches », c'est-à-dire les zones

Maroc…………………...….22 Le processus de financement par capital risque…………….......25 La Finance islamique…………………………………………....28 Les sociétés de capital risque au Maroc……………………...….30 CHAPITRE V ETUDE DE CAS...…………………………………………………....43 CONCLUSION …................................................................................4 9 BIBLIOGRAPHIE................................................................................50

processus, mais peut être long et assez coûteux.   D'ailleurs, dans le cas des opérations d'acquisition sur les marchés, on constate une légère baisse de la capitalisation boursière après, du fait de la peur d'avoir acheter trop chère ou autre.     Deuxième réponse stratégique : le recentrage.   Auparavant, c'était pour des sociétés en difficulté qui devaient se délester d'une filiale. Aujourd'hui, cela est encore le cas, mais pas forcément tout le temps. Le recentrage va obéir à plusieurs

Stratégie intensive du groupe par une nouvelle offre MVNO Novembre 2009 © 2009 POUR HEC EXED PAGE 1 Stratégie intensive du groupe Iliad par une nouvelle offre MVNO Résumé du cas Le Groupe Iliad souhaite proposer à ses 4.3 millions d‘abonnés une offre de téléphonie mobile. La technique retenue est celle des opérateurs mobiles virtuels (MVNO 1) à l‘instar de « NRJ mobile », « M6 mobile by Orange » ou « Virgin Mobile ». Le Groupe Iliad envisage donc de lancer la téléphonie mobile

effective de la concurrence, cela correspond à la période durant laquelle les nouveaux opérateurs mettent en place leurs infrastructures, testent le marché, peaufinent leur stratégie. Autrement dit, 2005 a été la véritable année de la concurrence, en tout cas sur le téléphone fixe avec l’octroi d’une une licence Fixe incluant la boucle locale (sans mobilité restreinte), le transport national et le transport international, à Méditel et une licence Fixe incluant la boucle locale (avec mobilité restreinte)

notoriétés indues, les services réciproques, les omniprésences à l'antenne ? Est-ce enfin l'assaut répété - et chaque fois victorieux - des industriels contre les dernières citadelles de la liberté de la presse ? Une partie de l'opinion se rebelle en tout cas contre le spectacle d'un « soleil qui ne se couche jamais sur l'empire de la passivité moderne [...] le mauvais rêve de la société enchaînée, qui n'exprime finalement que son désir de dormir1 ». Accès de franchise ? Le journaliste de télévision le plus

Non ou Faiblement Rémunérées et les Ressources Rémunérées ont enregistré une progression significative, respectivement de 27% et de 117%, confirmant la capacité de la filière grandes entreprises et institutionnels à lever des volumes importants en cas de besoin et ce, en dépit de l’impact de la mise en place de la solution Cash Pooling en faveur d’importants clients. Au niveau des remplois, les crédits à long et moyen-terme ont représenté plus de 53% des encours par caisse. Les engagements par signature

l’entreprise et être principalement motivé par le pouvoir, le prestige et la carrière professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire à prendre des décisions de croissance de l’entreprise (exemple de la fusion entre Vivendi Universal et Seagram décidée par Jean-Marie Messier en 2000) qui peuvent par la suite se révéler malheureuses et fragiliser l’entreprise. Autre situation possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives peut être amené