Cas Unilever Brésil

Traditionnellement, on avait un centre et une périphérie. Ce qui est nouveau, c'est l'émergence d'une 3 . économie mondiale polycentrique, et la convergence de plus en plus forte des pays du Sud, sous l'impulsion en particulier de la Chine, de l'Inde et du Brésil. Cette convergence est spécifique à la mondialisation, qui s'accélère depuis 30 ans, et elle concerne aussi l'espérance de vie, la fécondité et de manière spectaculaire l'éducation. Le taux d'illettrisme dans la population mondiale est passé de plus

définition du marketing * Sur quoi porte le marketing ? * Les raisons de l’adoption d’une démarche marketing * Les obstacles à l’adoption d’une démarche marketing * Le marketing du 21ème siècle * Le lancement d’un produit (étude de cas Kandoo) Chapitre 2 : le profil du consommateur actuel * Le consommateur * Les tendances * Le marketing relationnel Chapitre 3 : la place du marketing dans l’entreprise * Le département marketing (lien avec le cours de Management)

étudiants, quels que soient leurs rêves et leurs aspirations professionnelles, quel que soit le secteur dans lequel ils souhaitent évoluer. Un cursus équilibré Dans cette optique, HEC Paris a aménagé le curriculum en 3 temps bien distincts (4 en cas d’année de césure) : une première année d’ouverture en L3, une année de M1 généraliste en Management, une année optionnelle de césure en entreprise, et une dernière année de spécialisation (cf pages 15 à 18). des temps forts tout au long du programme

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de la santé, Nestlé domine. * Les 5 forces de PORTER : Intensité de la concurrence : Nestlé possède le plus de part de marché dans le secteur de l’agroalimentaire. Derrière Nestlé, on retrouve (par ordre selon la PDM) PepsiCo, Kraft Foods, Unilever, Coca-Cola et Danone. Le secteur de l’agroalimentaire est un secteur en croissance et très large. Il y a beaucoup de produits, autant différents que similaires. Chacun des concurrents de Nestlé utilisent des stratégies différentes de façon à lutter

faiblesses de l’ensemble des processus des sociétés couvertes, à les consolider et à les hiérarchiser à l’échelon d’une zone géographique ou d’un Pôle, et de définir ainsi des actions préventives ou correctives, qui peuvent être locales ou globales selon les cas. Vestalis a ainsi été déployé dans l’ensemble des sociétés des pôles Produits Laitiers Frais et Eaux et son utilisation a été étendue en 2009 aux principales sociétés des pôles Nutrition Médicale et Nutrition Infantile. Au 31 décembre 2009, Vestalis

en Grèce, au Portugal, en Espagne… En effet, l’appartenance à la zone euro de certains pays de la Périphérie a convaincu les banquiers des pays de l’Ouest européen que les gouvernements, la BCE et la Commission européenne leur viendraient en aide en cas de problème. Ils ne se sont pas trompés. Lorsque de fortes turbulences ont secoué la zone euro à partir du printemps 2010, la BCE prêtait au taux avantageux de 1% aux banques privées, qui à leur tour exigeaient de pays comme la Grèce une rémunération

1978 (avec à la clé deux prix Nobel 1 de la Paix) et longtemps habituée à des taux de croissance enviables de 7%), au surplus dans un continent en réalité richissime (et personne n'en disconvient). Ce continent africain aspire vainement (en tout cas au niveau d'une jeunesse sincère) à la bonne gouvernance politique, à la logique du service public et de l'intérêt général. Il veut prendre en mains son destin à travers sans doute une nouvelle génération de dirigeants mais subit encore trop de pressions

logistiques totaux du Maroc s’élèvent à environ 20% du PIB1. Or, ce ratio est supérieur à celui des pays de l’Union Européenne y compris ceux qui l’ont rejointe en 2004 (dont le ratio se situe entre 10 et 16%). De grands pays émergents comme le Mexique, le Brésil et la Chine ont, quant à eux, des coûts logistiques de l’ordre de 15 à 17% du PIB. Le Maroc possède ainsi un potentiel de gain de plusieurs points de PIB qui proviendrait d’une logistique plus performante. 10. D’après les données disponibles, la logistique

selon laquelle le secrétaire général devait être un « manager » plus qu'un responsable politique ; pour les autres, ils confirmaient la nécessité de renforcer les pouvoirs du secrétaire général dans la transparence et la responsabilité. Dans les deux cas, la réforme était à l'ordre du jour, mais les États devaient s'y engager plus clairement. La même conclusion s'imposait s'agissant des suites à donner aux recommandations des rapports commandés par le secrétaire général : la réorganisation des équilibres