Cas Super U Logistique

b) les sources internes : • services commerciaux et marketing : CA, PDM, liste produits de vente,… • services financiers et juridique : fiche facturation clientèle, tarifs remises,… • services contrôle de la qualité et logistique : rotations stocks, délais de livraison. • Services RH et relations extérieures : dossier de presse, rapport d’activité… b) Les sources externes : • Les sources publiques : - organismes publics (ministères)

tournï»÷es de vï»÷hicules 1 Le problï»÷me du voyageur de commerce 6 6 (T SP ) (V RP ) 2 Le problï»÷me de tournï»÷es de vï»÷hicules 7 3 Formalisme du problï»÷me 9 3.1 Cas du V RP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.2 Cas du V RP B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.3 Cas du HV RP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 II Mï»÷thodes heuristiques 4 14 14 GRASP ELS : : Greedy Randomized Adaptive Search P rocedure 5 Evolutionary

marketing. Certains auteurs ont distingué, à ces débuts, trois attitudes des enseignes face au trade marketing : les adeptes déclarés qui ont une démarche visible (Promodès, Casino, Carrefour), les dubitatifs avec une démarche plutôt tatillonne (Système U, Prisunic) et enfin les indifférents (Intermarché) (Chalouin, 1993). Ces différents comportements des enseignes ont beaucoup évolué au cours des années, au point qu’officiellement il n’existe plus des réfractaires. Même Intermarché est aujourd’hui capable

leur ensemble et enfin, mais plus tard, vers les marchés étrangers. Par la pénétration du marché régional, ils ont pu surtout optimiser la logistique et la communication et comprimer leurs coûts. Avec l’ouverture sur tout le marché national, ils ont réalisé encore plus d’économies d’échelle et ont acquis des avantages concurrentiels plus nets. Dans la plupart des cas, ceci ne s’est produit que sur le marché national où la taille est devenue un paramètre de plus en plus décisif ; le nombre d’entreprises

pas forcément d’intermédiaire (ex : les marchés). La distribution est l’un des 4 P du marketing mix, c’est donc une des variables stratégiques des entreprises. Canaux de distribution : ensemble des formes et des modes de distribution. Forme  super, hypermarché, discount… (type de magasin) Mode  libre service, sur commande, distributeurs… Circuit de distribution : chemin que prend un produit pour aller du stade de la production jusque chez le consommateur. Un circuit peut comprendre plusieurs

pas forcément d’intermédiaire (ex : les marchés). La distribution est l’un des 4 P du marketing mix, c’est donc une des variables stratégiques des entreprises. Canaux de distribution : ensemble des formes et des modes de distribution. Forme  super, hypermarché, discount… (type de magasin) Mode  libre service, sur commande, distributeurs… Circuit de distribution : chemin que prend un produit pour aller du stade de la production jusque chez le consommateur. Un circuit peut comprendre plusieurs

pas forcément d’intermédiaire (ex : les marchés). La distribution est l’un des 4 P du marketing mix, c’est donc une des variables stratégiques des entreprises. Canaux de distribution : ensemble des formes et des modes de distribution. Forme ( super, hypermarché, discount… (type de magasin) Mode ( libre service, sur commande, distributeurs… Circuit de distribution : chemin que prend un produit pour aller du stade de la production jusque chez le consommateur. Un circuit peut comprendre plusieurs

nc ge A Impact d’une augmentation de 5 points du taux de fidélisation 90 80 70 60 50 40 30 100 My n e oen 20 Répartition du profit: exemple pour les cartes de crédit 100 V le r P fit a n e ($ - C rte d c d a u ro n u l ) a s e ré it 0 -100 1 2 3 4 5 6 Numéro de l'observation Les sources de retour sur investissement 100 80 60 Avantage de prix Recommandations 40 Economie sur les coû ts 20 Progression du chif f re d'af f aires

73,1 78 76,8 78,9 81,4 82 87,4 92,2 Auchan 30,8 35,2 37,5 38,5 39,1 40,4 42,1 44,2 Intermarché 36,3 37,2 38,4 38,4 38 30,3 31,5 32,7 Leclerc 23,8 25,1 26 27,2 28,4 28,5 29,4 30,3 Casino Guichard Perrachon 19,1 22 22,8 23 23,2 22,8 22,5 24,9 Système U 10,5 11,7 12,7 13,8 14,7 15,1 15,6 16,8 Source : Sources : rapports d'activité, presse, Ubifrance sur http://www.fcd.asso.fr, Fédération des entreprises du commerce et de la distribution. Consulté le 30 janvier 2009 D’après le tableau de la page précédente

ce contrat, les signataires affirment leur volonté de maintenir et de renforcer la compétitivité de la filière agroalimentaire bretonne en travaillant en priorité sur les trois thématiques retenues : • « emploi et formation », • « transport et logistique », • « innover et mieux vendre pour mieux rémunérer l’ensemble de la filière ». Ils considèrent qu’il est nécessaire d’atteindre les objectifs présentés dans le contrat, et s’engagent à agir en ce sens, en mettant en place des actions. Je