Cas Sanofi Aventis

fiche : –– Les points clefs, en début de fiche, font ressortir l’intérêt du sujet et ses principaux enjeux. –– Des exemples récents accompagnent systématiquement chaque concept, et permettent de relier la théorie et l’actualité des entreprises. –– Un cas d’entreprise, en fin de fiche, illustre l’ensemble du thème traité. Cet ouvrage constitue un outil efficace de révision pour réussir les examens et les concours. 1 1 Les décisions stratégiques Points clefs Les décisions stratégiques

par domaine, ne doit pas nous faire oublier que les quatre domaines thématiques définis pour l’ITMO technologies pour la santé sont particulièrement transdisciplinaires et souvent connectés entre eux. C'est particulièrement vrai, par exemple, dans le cas des techniques interventionnelles qui sont de plus en plus guidées par l'image. De la même façon, le développement d'un agent d'imagerie s'apparente beaucoup à celui d'un médicament qui luimême dépend beaucoup maintenant des techniques d'imagerie. Par

et des produits laitiers et transformés • Pernod Ricard: n° 1 des vins et spiritueux • Gaz de France: n°2 du transport et distribution du gaz • Michelin: n° 3 du pneumatique • Safran : 1er employeur aéronautique au Mexique, 8 usines • Sanofi-Aventis : n° 1 des vaccins et n° 2 des médicaments • Saint-Gobain: n°2 du verre 1.1.3 Les relations France-Mexique Les relations bilatérales entre la France et le Mexique sont anciennes et particulièrement dynamiques sur le plan économique et culturel

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 TIC et nouvelles formes d’organisation du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 43 Cas de synthèse 1 L’immatériel dans les relations économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . THÈME 5 : L’ENTREPRISE FACE AU RISQUE Sous-thème 1 : Identifier le risque pour protéger Chapitre

fiche : – Les points clefs, en début de fiche, font ressortir l’intérêt du sujet et ses principaux enjeux. – Des exemples récents accompagnent systématiquement chaque concept, et permettent de relier la théorie et l’actualité des entreprises. – Un cas d’entreprise, en fin de fiche, illustre l’ensemble du thème traité. Cet ouvrage constitue un outil efficace de révision pour réussir les examens et les concours. 1 1 Les décisions stratégiques Points clefs Les décisions stratégiques se distinguent

attentes exprimées ci-dessus. Sa première qualité est évidemment le souci permanent des auteurs d’accessibilité et de clarté à destination d’un public de non-spécialistes. La sélection des concepts, des outils et des méthodes d’une part et les nombreux cas qui l’illustrent, essentiellement issus de l’industrie, d’autre part, y contribuent grandement et renforcent son caractère pratique. Les deux premiers chapitres, sur la stratégie et l’offre, abordent des thèmes perçus et connus des ingénieurs mais le

l'admission se fait comme pour Admission en M2. La durée du programme est de 1 an. Admission en M1. La durée du programme est de 2 ans. les Bac+4/5, directement en MBA 2e année. • Pour les assimilés cadres, l'admission se fait soit Dans ces 2 cas, les programmes sont dispensés en alternance école entreprises. Les périodes de cours et celles en entreprise sont précisées pour chaque MBA. Les sessions commencent, selon la spécialisation, en octobre/novembre ou en janvier/février. Pour certains

d’entreprises un impératif, en particulier dans tous les secteurs caractérisés par un montant d’investissement industriel lourd nécessitant d’atteindre une taille critique à même de rendre l’entreprise compétitive marchés de grande consommation…). (cas des marchés de l’automobile, de l’énergie, de l’aéronautique et du spatial, de la chimie, de l’électronique et de l’informatique, mais aussi de certains Quelques particularités fondamentales donnent la mesure des problématiques engendrées par

nécessairement rentable I.4 L'expérience des fonds éthiques I.5 Le poids de l’opinion publique I.6 Illustration par des exemples de grands groupes II - Qu’en est-il des PME ? II.1 Les conclusions de plusieurs enquêtes II.2 Des études de cas probants Deuxième partie : Les nouvelles attentes des partenaires de la PME I- Les donneurs d’ordres I.1 Introduction I.2 Fondamentaux d'une politique d'achat responsable I.3 Etat des lieux des pratiques actuelles et perspectives d’évolution

direction et du contrôle des activités de l’entité, directement ou indirectement, y compris les administrateurs (dirigeants ou non) de cette entité. Par ailleurs, la loi française n’a pas prévu de sanctions spécifiques pour les entreprises concernées en cas d’omission d’informations sur les rémunérations des mandataires sociaux dans leur rapport de gestion. Au niveau européen, dans le cadre de son plan d’action de 2003, la commission européenne a publié deux recommandations sur la gouvernance des sociétés