Cas Pratique Management Stratégique

du sport spectacle (Lionel Maltese) L’écosystème événementiel sportif Du système d’offre vers le business model Configuration d’actifs et management des actifs Le modèle relationnel du sport spectacle Le modèle de réputation du sport spectacle Le modèle basé sur le « Fan Relationship Management » Conclusion 5 5 8 11 18 24 31 36 Chapitre 2  ■ Management des marques de spectacles sportifs (Jean-Philippe Danglade) Le concept de marque appliqué aux organisations de spectacles sportifs Les cibles

LE MANAGEMENT [pic] Sommaire Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 I – Les fondamentaux du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 A) Une nouvelle légitimité de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 B) Les principales théories du management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4  II – Les principales

orientations stratégiques” En fonction de la spécialité choisie, le programme est destiné à ceux qui travaillent ou projettent de travailler dans : - les établissements de crédits, les entreprises d’assurance - la gestion d’investissements et l’analyse des valeurs - les marchés financiers, le commerce et la gestion du risque - la fonction financière d’organisation - la finance d’entreprise, le capital risque, etc... - la planication d’entreprise et la consultation - la gestion stratégique dans le domaine

Audit stratégique et opérationnel 1 plan du cours  Introduction  Évolution des modèles d’organisation  Analyse et choix stratégique  Formulation de la stratégie  Diagnostique stratégique  Principe de management stratégique  Les indicateurs de performances stratégiques et opérationnelles  La conduite du changement Audit stratégique et opérationnel 2 Définitions  Stratégie  Audit  Politique et tactique  Plan et planification  Gestion  management Audit

REPONDRE AUX DEFIS DU DEVELOPPEMENT DURABLE PAR L’INNOVATION STRATEGIQUE : UNE ETUDE DE CAS Bénédicte FAIVRE-TAVIGNOT (personne à qui adresser la correspondance) Directeur pédagogique du Mastère « Management du développement durable » d’HEC 1 rue de la Libération 78351 Jouy en Josas Cedex - France Tél : 01 39 67 70 82 . e-mail : faivretavignot@hec.fr Laurence LEHMANN-ORTEGA Professeur Associé - CEROM - Groupe Sup de Co Montpellier 2300 Avenue des Moulins - 34185 Montpellier

Partie II : Etalonnage de la Pratique des Entreprises II.1 Pourquoi un benchmarking ? II.2 Méthodologie de Recherche II.3 Vision et Contributions stratégiques de la direction Achats II.4 Vision opérationnelle de court-terme (horizon budgétaire) II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG II.6 Politique Achats et Leviers internes II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes II.8 Mesure des Performances : systèmes et pratiques II.9 Management des Ressources humaines Achats

Première version du projet de recherche : "Les pratiques du Knowledge Management" SOMMAIRE Introduction • Définition KM • Les dimensions de la KM • Les apports du Knowledge Management • Les approches du Knowledge Management • Cas 1: Projet de mise en œuvre de la KM dans une société de formation-conseil  - Les étapes de mise en œuvre - Caractéristiques de l’activité - Domaines d’applications

d’Umons. -Marc Toffoli, Hassan Oubella et Mehdi Kinana pour avoir eu la gentillesse de corriger mon mémoire. ------------------------------------------------- Résumé Ce mémoire se penche sur la question des alliances stratégiques et de ses problèmes. Nous avons approfondi le cas Auchan-ONA en le mettant à la lumière de concepts théoriques tels que la définition des joint-ventures, les typologies, les avantages et les inconvénients. La théorie des risques, la théorie des jeux et la théorie des ressources

 ANALYSE DE CAS – GREG LANTOS ET ASSOCIÉS: SUR LE FIL DU RASOIR Dans le cadre du cours Le management : les milieux et la pratique 4-435-94 Greg Lantos, le fondateur de GLACE, une firme de génie-conseil new-yorkaise, réalise que son entreprise, qu’il a fondée il y a vingt-cinq ans, connaît de plus en plus de difficultés à plusieurs niveaux: organisation, communication, coordination, gestion, départ de nombreux employés, problèmes de liquidités, etc. Le fondateur et les

ne G du ue en Av n isa Gu al ér én Avenue Général-Guisan, Vevey, 17h21, décembre 2009 GE STION DE S RISQUE S 1. Gestion intégrée des risques 1.1 Objectifs de la gestion des risques Les métiers bancaires consistent à prendre des risques stratégiques/business, de marché et de crédit dans le but de dégager une plus-value et, de façon indirecte, de s’exposer aux risques opérationnels. A la BCV, l’ensemble des risques sont gérés de façon intégrée et cohérente par un processus qui concerne toutes