Caroll Ansoff

conçue en se fondant sur la réaction de celle-ci aux forces concurrentielles qui constituent son environnement. En fait, c'est à ce courant que se rattache la notion de veille. Aux États-Unis le courant de « l'environmental scanning » a été initié par (Ansoff, 1965), qui a voulu adapter la stratégie à un environnement complexe et agité. Il considère comme possible la surveillance des signaux faibles et la gestion de la surprise. En nous fondant sur le modèle de (Marinet, 1989), lui même inspiré du modèle

seulement au doute mais aussi à la surveillance. L’incertitude n’est pas seulement le cancer qui ronge la connaissance, c’est aussi son ferment, c’est elle qui pousse à investiguer, vérifier, communiquer, réfléchir, inventer » (COHEN, 2004). En 1975, Igor Ansoff recommande une activité de scanning – de surveillance radar – pour détecter les signaux faibles afin d’anticiper les menaces et opportunités de l’environnement. Plus tard, des auteurs proposeront d’organiser une surveillance plus formalisée, plus

stratégique La définition la plus répandue du pilotage stratégique est celle qui dit que c’est la stimulation collective de l’entreprise tout en assurant une harmonie entre les différentes activités, les choix et les objectifs stratégiques3. Et selon Carole Boustani « le pilotage stratégique ne consiste qu’à relier les projets et les orientations à la stratégie de l’entreprise, en prenant en compte les aspects non financiers de la création de la valeur »4. Ces deux définitions nous ramènent à dire que

et se développe. Cette explication est propice à l’identification des mécanismes communs qui sont à l’origine de l’émergence des événements observés et les circonstances causales (Soukas, 1989). De plus, plusieurs travaux, comme ceux de Barnett & Caroll (1995) et de Van de Ven & Poole (1995), ont mis en exergue l’importance et la nécessité de l’étude sur le processus du changement proprement dit. Ainsi, ce premier chapitre tente de montrer les différentes approches théoriques du processus du changement

von Clausewitz dans son Traité de la guerre en 1832. Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est uti­­lisé pour les affaires éco­­no­­miques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and struc­­ture publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy (Stra­­té­­gie du déve­­lop­­pe­­ment de l’entreprise en fran­­çais). Ayant comme but ultime la créa­­tion de valeur, « La stra­­té­­gie d’une entre­­prise cor­­res­­pond à une confi­­gu­­ra­­tion cohé­­rente d’activités

prussien Karl von Clausewitz dans son Traité de la guerre en 1832. Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est utilisé pour les affaires économiques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and structure publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy (Stratégie du développement de l’entreprise en français). Ayant comme but ultime la création de valeur, « La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui permettre de faire la

(2001), cost based operating synergy comes to expression through low costs. In the next paragraph the low cost concept is discussed. 5.2.1.1 Cost reduction Economies of scale and scope are important sources of cost reductions (Sudarsanam, 2003 and Ansoff, 1965). Economies of scale and scope are especially useful to predict the performance of horizontal acquisitions, since they are more likely to exist in related or horizontal acquisitions, than in unrelated or vertical acquisitions (Chatterjee, 2007

exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans les jeux dits « de stratégie », comme les échecs ou le go, cette discipline

états de son environnement, mais dotée d’une fonction d’adaptation qui lui permet de survivre et de se développer. La planification stratégique cède la place au management stratégique, apparu dans les années 1970, notamment sous l’impulsion de I. Ansoff (1975). Le management stratégique se substitue à la planification à long terme, cette dernière marquée par une lecture assez rigide du futur s’appuyant principalement sur des objectifs affichés, des choix de couples produits/marchés. Le management

non respect des procédures et des processus reliés à ces transactions sont la principale cause d'échec des OFA. (Samuel, 2003, Coutinet N.& Sagot-Duvauroux 2003, Rousseau, 1990, Achtmeyer et Daniell, 1988 ; Jemison D.B., Sitkin S.B, 1986, Ansoff & al, 1971 ; Kitching, 1967). Les chercheurs distinguent trois phases successives dans le cadre de ce processus (Samuel, 2003, Coutinet N.& Sagot-Duvauroux 2003, Rousseau, 1990, Meier, 2003, Pasquero, 1987, Perry et Hord, 2004, Barabel et Meier,