Capacite Strategique

........................................................................ 41 3.3 La capacité d’autofinancement (CAF) .................................................... 43 3.3.1 Introduction ............................................................................................ 43 3.3.2 La notion de Capacité d'Autofinancement ............................................. 43 3.3.3 Détermination de la capacité d'Autofinancement ................................... 44 3.3.4 Quelques ratios significatifs

Les ratios d’analyse de la rentabilité d’exploitation…………………….. • Les ratios de rentabilité économique……………………….. • Les ratios de la rentabilité financière………………………. 2.4) Calcul de la Capacité d’autofinancement (C.A.F)……………………… III. L’analyse du risque de l’entreprise 3.1) Les grandes masses du bilan patrimonial ou financier………………….. 3.2) Analyse du bilan patrimonial ou financier……………………………….

Introduction "La réflexion stratégique anticipe et oriente l'action" Henry Mintzberg, 1979 "La stratégie est la détermination des buts à long terme de l'entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires à leurs attentes" A. Chandler, 1962 C'est un ensemble de décisions qui orientent les activités et la structure de l'entreprise dans sa globalité. Les décisions stratégiques concernent: - L'orientation à long terme de l'organisation - Le périmètre d'activité de

universitaire 2011/2012 ***** CAPACITE EN DROIT LICENCES MENTION : DROIT ADMINISTRATION ECONOMIQUE ET SOCIALE SOCIOLOGIE, SCIENCE POLITIQUE 99 avenue JB. Clément 93430 Villetaneuse Téléphone : +33 (0)1 49 40 30 00 Télécopie : +33 (0)1 49 40 33 47 http://www.univ-paris13.fr/dsps 1 2 TABLE DES MATIERES LE MOT DU DOYEN LES STATUTS L.M.D. (Licence, Master, doctorat) U.N.J.F. (Université Numérique Juridique Francophone) CALENDRIER DE L'ANNEE UNIVERSITAIRE 2009/2010 CAPACITE EN DROIT LICENCES MENTION

deux camps utilisent leurs chasseurs pour détruire les bombardiers adverses et pour escorter les leurs. À la fin de la guerre, l'impact des missions aériennes sur la guerre au sol fut rétrospectivement principalement tactique, le bombardement stratégique restait en effet très rudimentaire. Cela était dû principalement au manque d'expérience et de recul sur une technologie qui n'avait pas 20 ans. Les progrès de l'artillerie qui fut l'arme reine de cette guerre était liés au développement de l'aviation

Chapitre 1 : Stratégie, planification stratégique et potentiels de succès 1. Stratégies Le terme stratégie peut faire référence d’une part aux plans stratégique et d’autre part aux stratégies effectivement réalisées. Il est alors nécessaire de distinguer les stratégies planifiées des stratégies réalisées. Dans la pratique, il est rarement possible de réaliser complètement les stratégies planifiées. Les stratégies réalisées divergent normalement plus ou moins des stratégies planifiées. De plus,

veille et de l’intelligence économique Introduction « Ne pas prévoir, c’est déjà gémir » Léonard de Vinci « Quand on épouse une tendance, il est déjà trop tard » Robert Salmon, Vice-président de l’Oréal « Le paradoxe de la surprise stratégique »Ansoff Définition : L’évènement extérieur surprend tout le monde le jour où il se produit alors qu’on disposait des informations permettant d’entrevoir son éventualité. « Intelligence de l’entreprise » Utilisé par H. Lesca en 1986 comme

Le management stratégique et le management opérationnel I- Les deux dimensions du management 1) Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Il appartient tout d’abord à la direction générale de l’entreprise (ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant

Séance 1 La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur. Les décisions stratégiques sont : - Influencées par les attentes des parties prenantes : banques, fournisseurs… - Complexes : multiples activités, grandeur - Incertaines : Future incertain - Un impact pour les décisions opérationnelles - Nécessitent une approche globale - Impliquent

apparue pour la première fois dans les années 80. Il n’était alors question que de veille technologique et prospective. C’est dans les années 90 que la veille prend une dimension stratégique. Elle se penche alors sur la question de qualité. Les managers s’appuient sur des objectifs aux quels répond la veille stratégique, les veilleurs doivent connaître les besoins réels, et les dirigeants définissent les thèmes de surveillance. C’est ainsi qu’elle est mise en place. Le point essentiel de la veille