Business Plan De Création De Filiale

Université de Poitiers Laboratoire CEREGE La multidimensionnalité en Sciences de Gestion Application au contrôle d’une filiale à l’étranger et au comportement d’achat d’un produit de l’enfant Mémoire présenté en vue de l’obtention de l' Habilitation à Diriger des Recherches en Sciences de Gestion par Johannes Schaaper Maître de Conférences à l’I.A.E. de l’Université de Poitiers 10 janvier 2007 Jury : M. Bruno Amann, Professeur à l’Université de Toulouse III - Paul Sabatier, rapporteur M

INTRODUCTION Le terme de modèle économique ou « business model » (BM) s’est répandu largement dans la littérature managériale au cours de ces dernières années. Les entrepreneurs, dirigeants, journalistes ou consultants mobilisent de plus en plus ce concept pour décrire les activités économiques et leurs développements. Même dans la sphère publique, le terme est utilisé depuis des années, une définition restrictive de ce concept comme recouvrant les choix effectués par une entreprise pour générer

l'Etat à travers les services fiscaux. Reçu en stage pour clôturer notre cycle de formation, au sein de l'entreprise Général Business Machines (GBM.SA), nous avons été invité à réfléchir sur le : `'Traitement et analyse des comptes de GBM'', comme thème central de notre rapport. Dans un secteur d'activité à forte concurrence, GBM S.A a pu installer sa notoriété sur le plan national à travers des réalisations de qualité. Cela n'aurait pas pu être possible sans une bonne gestion de sa comptabilité

dont les actionnaires sont en même temps les utilisateurs : les entrepreneurs indépendants, propriétaires des points de vente, qui composent le réseau. En qualité d’associés, ils sont également propriétaires de l’ensemble des structures (sièges, filiales, …), des moyens, et notamment de l’enseigne et des marques développées. Un système de gouvernance démocratique impliquant les entrepreneurs Les entrepreneurs associés sont impliqués dans l’ensemble des décisions de leur groupement. Ils travaillent

management de la multinationale. II. Processus d’implantations internationales en développement : Les dirigeants d’entreprises peuvent choisir un mode d’implantations parmi ces trois choix afin d’optimiser un investissement à l’étranger :  La création d’une exploitation de toutes pièces,  L’acquisition d’une entreprise, en totalité ou en joint-venture (partenariat),  La gestion déléguée, c’est à dire la conduite d’une exploitation selon un mode privé, mais sous le contrôle d’autorité publique

Objectifs --------------------------------------------------------------------------------------------------------- P.13 B. Missions--------------------------------------------------------------------------------------------------------- P.13 Ø Ø Le plan et analyses diverses : ---------------------------------------------------------------------- P.13 Brand expert et divers projets en cours ----------------------------------------------------- P.15 C. Perspective d’avenir ----------------------

motivation des équipes qui ont remarquablement joué le jeu de part et d’autre. C’est un succès dont nous sommes très fiers. C’est la preuve non seulement que nos deux nouveaux métiers mondiaux sont des catégories d’avenir mais aussi que, loin d’abîmer ces business en croissance, nous les avons encore dynamisés en les intégrant. Une intégration présente toujours un risque. Dans notre cas, le processus a été particulièrement efficace et fluide. Que retenez-vous de l’année 2008 en ce qui concerne le projet sociétal

mode de fonctionnement a une incidence sur l’organisation Supply Chain de MONOPRIX. MONOPRIX/ SAMADA s’est rapproché du cabinet Argon Consulting pour analyser l’adéquation de sa Supply Chain aux évolutions business. Les solutions préconisées par Argon et mises en œuvre par MONOPRIX et sa filiale logistique SAMADA sont : - mise en place d’un entrepôt centralisé pour les références faible rotation - modes de traitement des flux différenciés par format - mise en place de règles de gestion pour les fréquences

Levallois, le 14 janvier, 2010 COMMUNIQUE Lars Olofsson, Administrateur Directeur Général de Carrefour, annonce la création d’une Direction Exécutive pour le Groupe Afin d’assurer la parfaite exécution du plan de transformation du groupe Carrefour et d’en atteindre les objectifs stratégiques, Lars OLOFSSON, Administrateur Directeur Général, annonce la création d’une nouvelle organisation du management du Groupe. Sous l’autorité du Directeur Général, le management de Carrefour est désormais

et logiciels utilisés dans la banque 5. Travaux effectués. CHAPITRE II : La fusion entre la BCM et WAFABANK I. La Banque Commercial du Maroc. II. La WAFABANK. III. Le rapprochement entre les deux groupes. IV. La création d’un grand groupe bancaire au maroc. V. Résultat après trois ans de fusion. CONCLUSION [pic] Je tiens à remercier Monsieur  DRISSI BAKHAT professeur à l’université de Abdelmalek Saadi de Tanger pour son encadrement et son soutien moral