Budget Base Zero

Classification des plans : objectifs, politiques, procédures, règlements, budgets et programmes Formulation des stratégies : stratégie de concentration et stratégie de diversification Lire le chapitre 3 Réviser les notes de cours Faire les exercices spécifiés en classe 3. Distinguer les techniques de planification à long terme et à court terme Différenciation des outils de planification à court et à long terme : budget, direction par objectifs, simulations OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

entreposage et stockage. * Les flux informationnels (suivi administratif des commandes) : prévisions, planification, gestion des commandes, gestion des fournisseurs, ordres de fabrication, etc. * Flux financiers : gestion et respect du budget alloué, ordres d’achat, facturation et règlement, etc. ; Flux humains (déploiement de ressources humaines sur l’ensemble de la chaîne logistique) : gestion du personnel interne, personnel détaché (fournisseurs) et prestataires de services indépendants

réduction de ces paiements et d’autre atténuation de la charge fiscale pour le contribuable.1 Les facilités fiscaux sont prévues par d’actes normatives qui établissent les revenues budgétaires du quelles on prendre en compte dans l’évaluation de la base du calcul, pour déterminer le montant du revenu imposable, ainsi que sa collection.2 Elles sont fournis sous la forme de réductions, déductions, des taux réduits, la réduction de l’objet imposable, la planification des retards et des exemptions (art

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Fiche 4 «L’élaboration d’un budget dans le cadre d’une démarche de contrôle de gestion » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Fiche 5 « Les ratios budgétaires » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Fiche 6 « La budgétisation au premier euro (les budgets en base zéro) » . . . . . . . . . 63 2.2 Segmentation des activités . . . . . . . .

des textes en vigueur dans l’entreprise 4 d’aider les uns et les autres à optimiser les ressources dans la réalisation des opérations et à améliorer constamment les performances. Eu égard aux difficultés que connait l’entreprise d’obtenir le risque zéro dans la mise en œuvre du contrôle interne, il est prévu des fonctions d’appui au bon déroulement du processus de contrôle interne  en l’occurrence il s’agit de l’audit interne , de l’inspection et du contrôle de gestion .chacune de ces fonctions appui

les points de vente ? • Pourquoi Coca Cola n’a-t-il pas été autorisé à racheter Orangina par les autorités francaises en 1999 ? Historique de Coca Cola • 1886 invention d’une boisson gazeuse par le Dr Pemberton, pharmacien à Atlanta – sirop à base de caféine, de noix de kola, de feuilles de coca (décocaïnées), d’extraits végétaux et de sucre – Première année déficitaire : Recettes=50$ Coûts=70$ • 1899 droits d’embouteillage accordés à des sociétés indépendantes • 1915 création d’une forme

particulier deux éléments de base, à savoir le contrôle nourriture et le contrôle boisson. Le contrôle de nourriture se caractérise par le suivi direct sur les points de ventes ; ainsi il prend connaissances sur le déroulement du service et détecte les anomalies qui peuvent agir sur n’importe quel point productif. Cette tâche permet de dégager les fraudes sus-hépatiques d’être commises et de mettre fin à l’écoulement des produits. Le contrôle boisson se base sur des indicateurs théoriques ;

être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi le contrôle de gestion reste un outil de synthèse, de pilotage par exemple mensuel. D’une manière générale, deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte des données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion ; 2-3 Servir de support au dialogue hiérarchique La ligne hiérarchique est symbolisée par l’organigramme, et, dans les entreprises bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par objectifs :

4-Processus d'amélioration continue et coopération………………………………30 ii-Projets du service méthodes d’amélioration continue …………………………………................31 1-Le projet SMED sur bio ………………………………………………………….......................31 2-Le projet Zero Pull……………………………………………………………………………………….….32 Conclusion ……………………………………………………………………………………..........................................Error: Reference source not found Introduction L’École Nationale de Commerce et de Gestion

Inconvénients répartition des risques position concurrentielle difficile à maintenir Rentabilité coûts élevés assurance d'une croissance future dispersion des compétences En période de crise, l'entreprise opère un recentrage sur le métier de base en se désengageant de certaines activités (ex : KODAK abandonne l'activité pharmaceutique pour se consacrer à la photographie) B. Politique commerciale marketing 1. Nos produits Notre stratégie se tourne vers des produits de haute qualité technologique